2008年爆发的全球金融危机，正在全球市场持续施虐，世界经济进入了低迷下行期。为有效应对金融危机、持续提升基础管理水平，2010年开始，中国兵器工业集团公司在系统内全面启动精益管理，立足行业实际，针对产业、产品特点，学习、推行丰田、台塑的成功成熟经验，特别是台塑的卓越管理，取得了一定成效。

内蒙古北方重工业集团有限公司（以下简称“北重集团”）作为兵器工业集团公司的首批精益生产试点单位之一，自2010年开始导入精益生产至今已有两年多，目前正在精益管理“破冰”阶段加速前行。

2013年一季度，北重精益管理节创指标预算为1841.45万元，实际完成2163.33万元，超额预算指标321.88万元，为全年节创价值1亿元目标的顺利实现开了个好头、起了个好步。

确定总思路

何为精益管理？精益是成就卓越企业的一种现代管理理论和管理哲学。精益管理是企业实现“省钱”的一个战略性系统工程。所谓精益，其中“精”表示精良、精确，“益”表示利益、效益等等。是指通过开展精益生产、精细化管理，不断在企业全价值链生产经营管理活动中持续改进、追求完美，实现企业长久发展、基业常青。

精益的思想和实践发端于日本丰田公司，其独创的“丰田模式”是丰田取代通用成为全球最大汽车商，至今60多年长盛不衰的管理“秘笈”。作为丰田精益模式的集大成者台塑，其持续改善、止于至善的“合理化”管理，使丰田精益模式真正实现了中国化、本土化，在同行业中获得了长期的竞争优势。

北重集团全面深入贯彻兵器工业集团公司党组的战略性决策，结合公司生产经营的实际和特点，早部署、强推进、重创新，精益管理工作扎实稳步向前推进。

为推进集团公司精益管理战略全面落地生效，公司立足自身实际，在今年初厘清了“1236"’精益管理推进总思路，成为公司唱响“全价值链体系化精益管理战略”进行曲的“指挥棒”。

“1”，即围绕精益管理向全价值链拓展，追求价值最大化，全年实现精益管理节创价值1亿元“一条主线”；

“2”，即依托全面预算管理、运营过程信息化管理“两个抓手”；

“3”，即运用全员参与、归口职能部门与分子公司协同推进、确立精益改善专项课题“三种方式”；

“6”，即突出精益研发、精益制造、精益品质、精益成本、精益供应、精益营销“六个重点”。

正确的思路目标确定之后，务实有效管用的工作措施就是决定因素。

一场自上而下强力推动、自下而上全面跟进，抓好“带、驰、训、引”四字真诀落地的精益管理深入推进大会战，在北重集团恢弘展开。

念好“带”字诀：

“火车头”带动，核心在于-领导

“火车跑得快，全凭车头带。”这是国人耳熟能详的一句俗语。大道至简，对于精益工作来说也是这样。

5月2日下午2点，能够容纳200余人的公司培训中心多功能厅座无虚席。

“关于公司如何深入推进精益工作，我认为，我们学习台湾卓越企业的核心要义，就在于牢牢把握并扎实推进‘改善’的五个要素落地，即改善是全员性的、全方位的、全过程的、全闭环的、全效益的。”刚刚结束台湾卓越企业兵器学习班学习、匆匆返厂的北重集团董事长、党委书记李建平，在“五一”节后的第一天，就为公司中层及以上领导人员作了一场2小时的推进精益工作专题讲座。“精益是一项漫长而艰苦的工作，它绝不是一时的心血来潮，需要年年如一地坚持下去，最终形成文化自觉。这样，我们才能从容应对来自市场的各种风险和考验。”李建平洪亮、铿锵的话语从讲台传向会场、传向北重集团的上上下下……

4月份，北重集团总经理蔺建成率公司分管精益工作的副总经理李洪艳及基础管理部、人力资源部、安全生产部、质量与社会责任部、财务会计部等相关职能部门人员40多人，先后赴特钢公司101车间、特种铸造公司202车间、液压机械厂402车间、工程机械公司301车间，进行为期一个月、每周“诊断”一个单位精益工作的现场办公。精益“诊断”团队采取“背靠背”的方式，每到一处现场，每人通过仔细查看提出3个问题，利用5why法连问被“诊断”单位五个为什么，追根究底，找出导致有悖精益的现象和浪费的真正根源，并当场要求被“诊断”单位确定改善的方向和目标，会后上报具体解决方案及完成节点，基础管理部全程进行检查、督导、考评。总经理现场作精益“诊断”，针对401车间设备可动率提高、101车间产品质量提升及工艺稳定、301车间拉动式生产推进、202车间铸铝件工艺改进等问题，提出了下一步整改要求，并将尽最大可能创造条件助推问题解决。

北重集团副总经理李洪艳认为，精益工作必须紧密结合生产经营工作，做到“精益工作日常化，日常工作精益化”。她特别注重精益与经营一体化的“身教言传”，多次研究探讨有关精益工作的思路、措施、方案，下基层检查、指导、调研是每天必做的“功课”。

董事长带头讲精益，统一思想，明确方向；总经理现场促精益，以点带面，强力推动；分管副总经理天天抓精益，固本夯基，形成常态。公司从高端发力，精益深入推进的“火车头”已然在公司高速启动……

念好“驰”字诀：

“动车组”驰进，关键在于执行

动车组之所以速度快，是因为它的各个车厢都是自带动力的。就精益深入推进来说，相关职能部门和各分子公司对精益推行的内驱力，决定着精益深入推进的效果和成败。

在北重集团，已经建成首先是由动车组驾驶室——基础管理部牵头抓总，负责精益工作的策划、指导、检查、考评，并形成正向激励的工作联动机制。据统计，2013年截至一季度，由基础管理部签发的有关精益管理深入推进的红头文件如《关于下发各单位2013年精益管理节创方案及重点工作的通知》等就有6个，成员单位和相关职能部门共下发有关精益管理工作的红头文件28个；牵头组织开展的调研、检查、指导活动有46个，其中，董事长、总经理亲自参加的有9个，分管副总经理具体组织实施的有26个，基础管理部直接协调解决的问题有31个。

其次是由动车组各车厢——“8+18+1”联组运行的部门、科研院所、分子公司组成协同推进全价值链体系化精益管理基础环节，具体是由8个相关职能部门、科研院所和18个分子公司及1个上市公司组成的精益深入推进执行主体。

比如，热加单位围绕工艺标准化、降低物料消耗、快速换产、作业时间标准化、TPM、降低能耗等重点工作，扎实推进精益改善节创和各项重点改善工作。特钢公司建立“一机一档”TPM设备管理制度，可有效避免设备事故的发生。特管公司运用精益管理表单实施能耗全天候管控，节能降耗成效显著。

机加单位积极推行总装拉动式生产模式，确保总装按时完成交付任务。液压机械厂推行了“一人双机”操作模式，提高了加工效率。特种机械厂利用ECRS工具，对某主产品部件进行工艺优化与工艺路径拓宽，解决了生产瓶颈。自控设备厂对601车间电缆班实施“一个流生产”改造，实现了电缆作业流程化。

生产保障单位积极挖掘内部潜力，全力服务生产一线。动力能源分公司对中水处理站实施精细化管理，节约生产水供应成本；严格控制蒸汽锅炉的天然气单耗指标在70m3/t以下。计量检测技术研究院围绕缩短炉前分析时间、计量测试精细化管理，降低产品质量风险等课题开展了一系列改善活动。物资公司将精益工作与ERP系统有效结合，实现了采购需求精细化管理。

上市公司北方股份通过建成精益生产示范区，实现了矿车节拍式准时化生产。

第三是用好提升动车组管理效能的一个工具，即精益的信息化管理（ERP）。公司信息化与精益生产深度融合。一是ERP与生产计划管理的融合，实现了日计划管控；二是人力资源管理系统的信息化管理，实现了人才管理精细化；三是计量检测业务的信息化管理，实现了计量检测管理职能和业务流程电脑化；四是生活水泵房和燃气系统的信息化管理，实现了运行管理精细化，达到了省人化。

以共同的目标任务为“链接”，北重集团精益“动车组”的动力系统、运营系统和管控系统实现了工作职能无缝对接、指令执行流畅高效、改善成果日新日高，精益“动车组”飞驰在科学发展的轨道上。

念好“训”字诀：

“大道场”训战，支撑在于骨干

“消除浪费，追求卓越”……伴随着一声声铿锵有力的精益口号，公司精益道场由此开启了它的研修训战班处女之航。

1月23日，公司精益管理大型系列培训之车间主任精益特训营落下了帷幕，来自18个基层单位的67名车间主任参加了培训。此次培训为期5天，旨在培养一线管理人员运用精益思想及理念合理编排生产计划，正确使用精益改善工具，最大限度消除各种浪费，打造一支具有精益思想和精益领导力的骨干人才队伍。

来自爱博瑞咨询公司的资深专家通过“理论讲解、模拟演练、现场实战、理论考试、课题制作”等方式，结合公司实际情况对生产计划管理、安全管理、生产管理、品质管理、成本管理等内容作了专业授课。

星星之火可以燎原。如今，这67颗火种正释放满腔豪情，照亮北重精益管理的今天和明天。

2月26日-3月1日，公司在精益道场举办了“高管人员精益管理特训营”和“中层行政正职人员精益管理特训营”。

培训特邀爱博瑞咨询公司精益管理学院专职高级培训讲师授课。以如何促进公司精益一体化管理、精益改善等工作方法的应用为内容，通过知识讲解、案例分析讨论、互动交流、沙盘模拟等方式，集中培训了公司高管、中层行政正职共计120多人。

人才是事业发展的第一资源。如何使现有人力资源通过模拟实战的培训，成为支撑公司发展，特别是成为深入推进精益管理的骨干人才，是公司高层在时刻思考和人力资源、培训部门必须做出彩的一道课题。

伟大的科学家牛顿曾说，“如果说我比别人看得更远些，那是因为我站在了巨人的肩膀上。”学习、借鉴、升华别人的成功经验做法，采取精益实施单位“缺啥补啥”、“需要啥培训啥”的菜单式培训模式，是通向精益深入推进的一条捷径。

基于对精益管理人才育成的科学认识，公司引进了道场训练模式，在公司培训中心建成了精益研修道场。精益道场是一个融合理论学习与实践操作于一体，能够全面模拟企业生产流程与管理流程，适合企业各级管理人员的多功能、综合性培训基地——“企业学院”。北重集团精益道场于2013年4月底全面建成，主要包括8个模块的内容，即标准作业教育道场、生产布局教育道场、安全教育道场、品质教育道场、成本教育道场、精益物流教育道场、设备教育道场、精益研发道场。

精益道场能让学员零距离感悟精益管理的真谛、置身精益人才育成的仿真战场，快速高效掌握精益管理精髓。

学员们在诉说自己在精益道场实训的收获感言时，一个个神采飞扬、振奋不已：

郭学军（特钢公司102车间主任）：这次特训营，对于指导我们车间钢锭的精益生产，特管用！具体来说，就是要形成内部的标准流程，每个钢锭运到车间后，每个工序让员工都知道怎么干，干到什么程度，应投入多少资源。

孙永刚（工程机械公司总经理）：精益实训最重要的是让我们改变固有思维模式，思想先“精益”，以制度和管理把精益固化下来，实现向精益要品质、要效益、要市场。

王占山（北重集团总经理助理、安全生产部部长）：道场培训的最大特色，是它教会了我们用精益的视角、站位、思维来分析研究工作任务，用精益的方法、工具来解决生产经营中遇到的具体问题。

蔺建成（北重集团总经理）：我们之所以分层次举办这三期特训营，就是要做到学岗相适、学用融合、学用相长，促使公司精益管理上水平，同时把精益道场打造成北重集团育成精益领军和骨干人才的“黄埔军校”。我们这几年甚至很长时间内都要静下心来抓精益管理，通过一点一滴、持续不断地改善，由点成线、由线成面、由面成体，构筑成精益管理“大厦”，使之成为北重集团不断降低制造成本和管理成本、不断消除各种浪费、不断提高运营效率、不断增强企业竞争力的“孵化器”。

念好“引”字诀：

“路线图”引领，根本在于规划

竞争始于规划、胜于规划。规划如同引领人干事创业的“路线图”，能不断指引事业前行的正确方向，不断校正沿程因岔路、歧途导致的方向偏差，最终达到成功的顶点。

北重集团高度重视精益管理的顶层设计，编制了《北重集团精益管理三年规划（2013-2015年）》（以下简称“《规划》”）。

《规划》分“2013-2015年精益管理规划”、“精益管理指标体系”、“2013年精益工作计划”三大板块内容。在“2013—2015年精益管理规划”板块中，包括总体指导思想、精益推进原则、精益管理体系、精益战略规划和精益保障体系五方面内容。在“精益管理指标体系”板块中，包括公司级、成员单位（职能部门）级、车间级、班组级四级指标体系设计。在“2013年精益工作计划”板块中，包括北重集团2013年精益管理推进计划、各成员单位2013年精益管理重点工作、相关职能部门协同推进方案三方面内容。

《规划》旨在实现四个目标：为企业（股东）创造效益，为顾客创造价值，为员工创造财富，为社会创造繁荣。

《规划》就像指引精益管理实施的“路线图”——只要遵照《规划》的部署和要求坚持做下去，北重集团的精益管理必定固本强基、日显功效，公司的精益之路也将越走越通达、越走越宽广。