很多企业领导者一直有这样的疑惑：为什么明明是按照管理书籍所教的方法在管理企业，却总是鲜见成效。其实，原因之一，就是因为企业用了管理骆驼的方法在管理兔子。

为什么这样说？

广泛流行的管理理论，是西方跨国企业成功的经验总结。那些企业很大，如果说它们是体格庞大的骆驼的话，中国的企业充其量是一只兔子。那些理论是管理骆驼的方法。

比如，中国最了不起的“海尔”的总资产只有美国GE（通用电气）的五百六十分之一，就规模而言，是不是一只骆驼，一只兔子？中国非常成功的“娃哈哈”的年销售额约十亿美元，而同是食品企业的“雀巢”的年销售额却高达五百多亿美元。“雀巢”每年增长两个百分点，就是一个“娃哈哈”。就规模而言，是不是一只骆驼，一只兔子？

几乎所有的管理书籍所谈的企业都是世界上非常优秀的企业，比如：波音、通用、沃尔玛、宝洁等。

这些公司已经足够大。中国的绝大多数企业在未来10年内都很难达到他们的规模，他们的经验尽管正确，但对目前的中国企业来说却没有太多的现实意义。

用管理骆驼的方法管理兔子，这就是中国企业管理的最大误区。管理书籍上谈的是优秀企业的发展方式，是如何活得更好的方法；而中国企业需要的是如何生存下来的方法，如何从生存到发展的方法。

骆驼和兔子有两个本质的不同：

第一个不同是骆驼骨架大，不能跑得太快，太快就散架了。所以跨国企业谈稳健的发展，谈战略管理、谈沟通。而兔子比较小，速度是其生命特征，需要奔跑和灵活。重速度、求利润，这是相对小规模企业的生存方法。这就是兔子的生存方法。牵兔子就要让它撒开腿跑，所以中国企业要生存，需要速度和利润。海尔、联想、远大等这些企业近十年的成长是原来规模的几千倍，甚至上万倍。他们是中国市场上奔跑最快的一批兔子。

骆驼和兔子的另一个本质不同在于，骆驼有驼峰，有足够的储存，骆驼可以七天不吃不喝，照样可以穿过沙漠到达目的地。而兔子不行，兔子必须一边跑，一边找到吃的和喝的，否则很快就会饿死、渴死或累死。

所以西方跨国企业谈大投入大产出，谈先用数年建立品牌的运作策略，往往把数年的亏损作为实现占有中国市场抱负的基石。看看饮料行业、医药行业、食品行业、家具行业……莫不如此。而中国企业的营销必须务实，运作出利润，在运作销售的同时逐步提升品牌，而不是先用数年建立品牌。因为我们没有西方跨国企业那么多的储备，每天必须挣到吃饭的钱。中国企业亏不起，亏了，就没了。

一个必须产生当其利润的企业管理和一个可以亏损数年的企业管理，怎么可能是同样的运作？

导致上述一系列不务实运作，或者说企业运作空洞化的原因是不真实的“大企业意识”，将小规模企业误认为是大企业。

与资源不足、管理策略不当、管理方法不到位等缺陷相比，中国企业家存在的“大企业管理意识”是最致命的，它强烈阻碍着中国企业的成长。

作者简介： 路长全，北京赞伯营销管理咨询有限公司董事长，20年营销实战专家，获2005年度、2006年度中国十大营销专家称号。曾任伊利集团营销副总裁、巨能事业集团副总裁、（意）赞邦集团中国区营销总监，并为数百家企业和机构进行营销咨询策划服务，形成了一系列具有指导价值的实战经验与理论总结，著有《解决》、《软战争》、《切割》等营销著作。

责编：田钰佳