大企业决策稍有不慎后果与小企业一样糟糕。

经济环境不济，大企业在决策时稍有不慎，后果与小型企业一样是灾难性的。比如去年10月，现年59岁的麦当劳行政总裁Jack M. Greenberg在美国伊利诺伊州的总部宣布他的宏图大计时，提出公司将会不断在世界各地开设新店、向市场回购价值50亿美元的股票、增加股息4.7%，以及削减１亿美元的一般性开支，目的是要“使麦当劳成为21世纪有增长的公司”。

然而分析员对Greenberg的话半信半疑，其中一些已立即调低对公司的预期，将每股盈利下调7%，比2000年的每股1.46美元还要低。分析员认为，Greenberg在投资公司的盈利及改善运作上确实表现不佳，如昂贵的新菜单及烹调方式的转变在美国就彻底失败，赶跑了不少顾客。管理不佳的特许加盟商严重损害公司利益，全球的增长也减慢下来，而新收购的公司Boston Market及 Chipotle Mexican Grill规模也过小，不能立即为公司增加收入。

增加店铺才能坐收租金

Greenberg面对的最大难题，是如何为一家透过快速开设新店铺的公司妙手回春。这个商业模式沿于Tastee Freeze前行政人员Harry Sonneborn，他曾是麦当劳创办人克罗克的下属。他认为麦当劳的成功并不取决于食品，而是来自它的物业资产，所以每当有新店开张，他都会向这家店收取专利经营商付给地价的首期供款按金，之后才再借钱建立餐厅。公司也就藉此坐收租金及专利税，可是这个如意算盘要在公司不断增加店铺的大前提下，才能打得响。

缺乏增长空间

鉴于美国本土已有超过1万间麦当劳餐厅（80%为专利经营商经营，20%为公司拥有），公司已没有太多的增长空间了，去年只新开了300多间店铺，比1995年的1130间相差甚远。此外，公司也不能从正在营业的店铺中获得额外收入，同一店铺的销售额在过去5年只增长了1%，业务的现金流入在2000年下跌8.3%，只有27.5亿美元。海外的投资也好不了多少，公司缺乏在国外发展业务的必要效率，以致投资回报在1996年至2000年间均不足1%。

经营成本高昂

在美国本土，麦当劳也有其他问题缠身。公司的一般性开支比对手Tricon Global Restaurants（拥有Taco Bell、必胜客及肯德基家乡鸡）高出91%！现时麦当劳经营一家本土店的每月开支平均为45400美元；海外店铺为63300美元。另外，纵使Greenberg大力提倡“家中办公室，提升生产力”的政策，务求减低支出，公司总部仍然缺乏效率。

错误的食品策略

麦当劳自1983年推出麦乐鸡后，已没有一种新产品可以冲击市场，在新产品上的许多投资都付诸东流。Greenberg致力推广的“为你而做”计划为麦当劳带来更大的不幸。这个计划在两年前推出，耗资4.7亿美元，原意是希望为顾客提供一顿新鲜烹煮的膳食，而不再是那些已暴露在保温灯下，浸泡于酱汁中的汉堡包。

新鲜烹调是一个好的意念，但Greenberg忘了人们光顾麦当劳是因为它便宜、稳定及快捷。“为你而做”计划需要密集的劳力，特许加盟商也表示这计划使顾客驾车购餐无需下车即可购得食物的服务的时间大大增长。

务水平没有提升

另外，据一份由密歇根州大学提出，关于顾客对美国三大汉堡包连锁店满意度的问卷调查显示，麦当劳被Wendy"s及Burger King远远抛离，并且已连续7年下跌。顾客一般投诉麦当劳的服务，或食物与广告不符。另一个有关驾车购餐餐馆的调查也指出，麦当劳在25家餐厅之中，定单准确度排第22位。

专利经营商的愤恨

特许加盟商对麦当劳的管理越来越不满，“为你而做”计划不仅成本比公司原本的报价昂贵许多，而且这一计划实在不能为他们带来任何新的利润收入。专利经营商更恼的，是Greenberg经常派“神秘人”扮成顾客，为2000多间专营店就服务质素、整洁度、准确性及速度给予评分。这些专利经营商疑心麦当劳是在有计划地清除表现差的店铺。

今年海外店再开千家

虽然海外市场并未能为麦当劳带来盈利，但Greenberg仍决定本年度在海外开设1000间新店铺，他说：“我们在麦当劳的核心品牌上拥有最大的潜质，其中大部分来自美国以外。”其实麦当劳在美国本土仍有发展空间——建立所谓的“伙伴品牌”（Partner Brands，现时这些品牌占公司总收入的8%。一如Greenberg在2000年以1.76亿美元收购的Boston Market，把这家身陷破产、年亏损１亿美元的公司拯救过来，他也可以考虑把Chipotle Mexican Grill及英国三文治连锁店Pret Manger改头换面，为麦当劳开拓新的财源。 （摘自《粤港信息报》）