摘 要：企业开发新技术和新产品的最终目的仍是为了进入市场满足消费者需求，营销具有开发市场的功能，因此企业R&D应与营销相结合。由此出发，一些企业根据自身特点采取了多种措施，目前可概括出三种主要的结合形式：一是R&D开始之前首先要明确市场需求；二是为两者的结合建立组织体制保障；三是实现和加强R&D与营销的信息交流与互动。

关键词：R&D；营销；结合；形式

曾有人说过：企业生存与发展过程中要抓好两件事，一是创新；二是营销。现代市场竞争条件下，R&D和营销对企业都是重要的，由此也产生了一个问题：两者关系如何处理？对此问题的回答是：企业R&D应与营销相结合。

企业开展R&D的目的是为了向市场提供更多更好的新技术和新产品，因此，R&D最终要面向市场。市场既是企业新产品开发的出发点，同时也是企业新产品开发的检验场所。而且R&D也不能自动地获得市场，企业开发了新的技术和产品，还需要采取一定的手段或措施进行营销，以便市场能够接受企业的创新成果。

实际上，企业R&D活动通常有两种不确定性：一是技术不确定性；二是市场不确定性。R&D活动首先要解决技术不确定性，以便成功地开发出新的技术和产品。但在同时，R&D也要解决市场不确定性问题，以便R&D成果成功地投入市场，获得预期的效益。特别是当企业开发的是全新技术和产品时，市场不确定性也表现得更明显。在这方面，有关研究表明，通用汽车公司破产的教训之一，就是R&D不管怎么进行，满足市场需求还是基本点。与之相比的是：ABB公司在其战略性项目GT24/26燃气轮机的开发过程中，由于高昂的R&D费用和紧迫的时间压力，而提出了“创新营销”的概念。这一概念强调的是R&D、营销和创新产品应用者密切的相互作用，目标是通过在主要的创新参与者（如R&D、营销、生产、供应商、用户等）中进行协作，以明确市场需求，通过结合内部和外部的技术制约因素来改进技术的转移、跨功能的沟通、减少市场引入的时间。后来，“创新营销”被看作是ABB公司GT24/26燃气轮机开发成功的一个重要经验。

营销是指企业在一定的市场环境中，为满足消费者现实和潜在的需要所实施的以产品、定价、地点、促销为主要内容的市场活动过程，目的是有效促进市场的交换、实现组织目标。由于营销活动的性质与特点，因此企业营销部门了解市场需求和用户偏好，并具有市场开拓的方法和手段。总的来看，一是市场分析和目标市场的开拓；二是消费者需求的把握和新产品的市场定位；三是营销手段及组合；四是营销网络的建立。这些方面正好是R&D部门所缺乏的，所以两者的结合是必要的。

然而实践中，R&D和营销是两个不同的研究领域，通常也分属于企业不同的部门，如R&D是技术开发机构、或研发中心；营销则是营销部门或销售部门。它们各有各的理论、方法和任务，因此实际的结合需要突破多种障碍。目前来看，一些企业已经取得了很好的经验，可概括为三种结合形式，下面作一简要介绍。

一、过程结合：R&D开始之前首先明确市场

A公司是欧洲某集团公司下属的一个研究中心，其战略重点是技术转让，即发展能够有效转让给客户的产品、工艺和技术。这样的战略重点决定了市场既是R&D活动的起点，也是R&D活动的终点。因此，A公司注重R&D活动与营销的结合，其中特别强调：在真正了解用户需求之前，R&D活动不能开始[1]。换言之，某一实际的技术转让过程全都要在研究项目的开始时就计划好，必须要清楚明确了所期望的产出和相关的客户优势，才能真正启动研发项目。

A公司技术转移战略的实施有两个主要阶段：首先是寻找合适的客户；其次是开发合适的产品。A公司战略的力量来源于清晰的客户重点，在开始R&D及转移成果之前，A公司通常要进行深入分析，以便准确识别具体的机会、转移研究成果的方式、战略制约因素等。因此，A公司不是在取得了研究成果后才考虑产出的商业化应用，而是首先要识别、明确客户及其需求，而后是研究活动阶段，最后再是产生结果。

对A公司而言，关键是要识别客户的需要。然而，在复杂的高技术产品的情况下，客户可能无法表达需求、或没有能力准确定义R&D产出的特征。为了使研究活动获得成功，就必须得分析客户显明的和潜在的需求，为此A公司发展了一种逐层发展的四层次产品定义程序：

第一层次对应的是一般产品，主要是满足了客户的最低限度期望，包括了基本需求。例如，客户将要求A公司重视开发成本和时间，同时又要关心（质量和可靠性意义上的）功能规范。

在第二层次，A公司定义了期望的产品，它将满足客户的最低限度需要和它的（潜在）期望。在这个层次，产品定义必须得考虑新产品或技术对客户投资、以及管理和组织变化的影响。

第三层次是集成的产品，这一层次将引入竞争，目标是集成技术并将技术维和市场维相结合，以便增加采用这些新技术的那些企业成功的可能性。

在第四层次，A公司定义了潜在的产品，基本思想是客户的客户也必须予以考虑，以便A公司的客户通过引入新的产品或技术后，能够切实响应或满足他们自己客户的要求。

二、信息结合：通过动态控制促进R&D与营销的信息交流与互动

B公司是国内一家主要研发、生产电线电缆的股份制企业，他们认为，企业中科技研发与市场营销存在界面障碍，而脱离市场需求的单独科技创新很难带来预期效果。为了解决这一问题，B公司建立了应用研发体系、营销管理体系和竞争情报体系为基础的创新管理体系，通过动态控制中心将“三个体系”运行后的结果加以分析、判断，实现信息交流与互动，以为企业决策层及下一步重点工作提供参考依据[2]。

动态控制中心是以“三个体系”为基础建立的创新管理体系的中枢，对信息交流与互动起着关键作用。动态控制中心每个月根据“三个体系”不同的工作需求制定相应的工作计划与目标，并把相互间需要工作交流的信息传递到各个体系的有关部门以及时落实与实施。例如，应用研发部门首先提出自己所承担的科研项目的“国内外发展趋势，以及应用的环境和潜在的发展方向的了解需求”，通过动态控制中心将这一工作需求传达给营销管理体系和竞争情报体系。营销管理体系据此对市场用户需求进行了解，竞争情报体系也收集相应的情报信息，营销管理体系和竞争情报体系的工作结果反馈回动态控制中心后，动态控制中心对有关信息进行整合与分析，再传达给应用研发部门。

在这过程中，营销对公司研发活动的影响是十分明显的。首先，营销对市场需求的了解以及据此提出的相应建议，对应用研发部门明确研发方向和成果要求有重要作用；其次，应用研发部门形成研发成果后，再由动态控制中心把成果和技术传递给营销管理体系，营销部门则进行用户调研、设计和方案论证，并提出营销方案，把以往被动的产品推销改变成为引导用户应用新技术、新产品和新的解决方案，从而也极大提升了新技术和新产品的推广效果。

对B公司而言，应用研发体系与营销管理体系的信息交流与互动决定了新产品、新技术的研发与应用成功的可能性。为此，B公司采取了多种措施以便促进应用研发与营销两部门间的信息交流与互动。一是在两部门间都建立了定期审视信息沟通状况的机制；二是通过软件与表单进行有效的信息交流；三是整合、创造或提供信息沟通的机会和平台，例如组织相关人员座谈会、定期参与例会、提倡和组织跨职能部门活动，以增加研发与营销部门人员接触和沟通的机会，减少沟通术语上的差异和认知上的误解。最后则是采取了一定的组织措施，主要是设立高管轮换制度，如技术总监轮岗到市场营销的高层管理团队，市场总监则轮岗到研发管理团队。

三、组织结合：保障R&D各阶段中营销功能的发挥

C公司是国外一家制药企业，该企业为了分散风险并扩大发现全新药物的机会，决定在“生物医药”领域内开展生物技术能力的探索和研究。为利用新生物技术战略的杠杆作用，C公司认为应该进行相应的组织变革、改善决策过程，以便重新安排所有项目被管理的方式，并在更多的研究探索性项目和开发项目之间进行合理的资源分配。为此，企业进行了重组，其中特别考虑了要加强营销与R&D的沟通与协作，以便发挥营销在R&D过程中的作用，并据此改进R&D管理的绩效[3]。

制药行业的R&D过程可分为研究、开发、产品注册和产品启动市场投入等阶段。按照这些过程，新的R&D组织及管理体制包括：创新小组、管理团队、研究委员会、开发委员会。其中，研究委员会负责研究过程决策，包括新思想的选择、前项目及项目研究；开发委员会负责新产品的开发过程决策，包括临床试验和产品启动等。

C公司创新项目体制模型运作的一个特点是强调营销部门对R&D过程的参与，以便提高R&D成功的可能性；另一个特点是突出了里程碑的意义，以便支持更加有效的“基于事实”的决策系统。在C公司的R&D各个阶段或环节都存在里程碑，项目里程碑按照一定的时间表建立，营销要参与制订评价标准和部分项目目标。里程碑中所包含的标准和目标是逐步明确的，在开始的时候，这些标准和目标都只是所期望产品形象的一个粗略的勾画，以后再随着R&D的进展而逐步细化和深化。

第一个里程碑是发展“前项目”思想，并经过研究委员会的评审而被批准为真正的项目。

第二个里程碑存在于“前期选择与评价”阶段，在其中，研究委员会（按照预先建立的项目目标）决定哪些项目或研究内容进入到“前期优化”阶段。这时，要进行“是否继续”的决策，要与营销合作以形成一个对今后的里程碑而言具有更为明确的“必须要”和“可能要”的目标的“战略概要”。随着R&D的进展及成果不断产生，营销也将不断加强市场研究的深度和强度，以了解项目成果的主要适用领域、并开始寻求与其它企业的可能的营销联盟。

第三个里程碑标志着前期优化的结束、及开始对最有前途的项目或研究内容的早期临床试验。营销将密切关注这些试验，同时监视竞争者的动向、准备与合作者的相应安排、并开展进一步的市场研究。

第四个里程碑十分关键，它是早期临床试验的一个结果，据此就能向研究委员会提交关于项目成果特征的更充分的形象描述。这一里程碑也称为“开发候选项目选择”，在这个里程碑之后，项目将移交给开发部门。在这里，战略概要中的项目目标将再次（与营销一起）被评价和精炼；与此同时，将做出最后的决策，以决定首先要解决的主要应用问题。

创新项目被移交给开发部门后，研究和开发之间的双向沟通就很重要了，因为在开发阶段所做的工作或观察，很可能会对还处在研究阶段的同类项目的研究提供线索或借鉴。在这一阶段及以后，营销的作用将更为明显。但营销信息如何发挥作用及有多大的作用，在项目与项目之间有时会有很大的差异，这在很大程度上依赖于营销自己准备产品启动的能力。

第五个里程碑是大规模的临床试验Ⅲ阶段，这一阶段十分重要，主要是由于为进行该阶段而批准了大量资源，而以后的产品启动还需要进行相应的投资。到了这个时候，项目标准被完全确定，高层管理也将参与制定“停止/繼续”的决策。在产品启动后，产品（项目）被交给了营销中的产品经理，以后就由他负责与R&D的所有沟通。

从以上各里程碑阶段可以看出：C公司创新管理所考虑的一个主要问题，是通过企业营销部门与R&D活动的组织协调，将企业技术创新和业务战略贯彻到项目开发活动中，从而能够更好的实现R&D的功能，并借此而提升企业的业务水平及竞争优势。

C公司认为，营销的作用主要包括：营销建立的标准或者理论对企业R&D有一定的参考价值；营销进行的市场分析对指导企业R&D活动是重要的；企业与外部伙伴的合作需要营销的努力；最重要的是，营销对竞争者的监视有助于避免企业R&D与竞争者的“撞车”。因此，在C公司中，营销对R&D的参与是直接的，如营销人员参与了有关的R&D决策或管理组织（尤其是管理团队）；营销参与了制订R&D里程碑的标准和目标，等等，从而使营销的有关信息能够进入R&D过程。通过这些组织管理的措施，就使R&D过程真正融入了企业的整体活动之中，并成为贯彻企业技术创新和业务战略的重要手段。（作者单位：汉口学院管理学院）

参考文献：

[1] Fabrizio Cesaroni，Alberto Di Minin，Andrea Piccaluga.New strategic goals and organizational solutions in large R&D labs：oessons from Centro Ricerche Fiat and Telecom Italia lab.R&D Management34.1.2004

[2] 宁波东方集团有限公司，研发如何与营销互动.企业管理，2014（3）：98-100

[3] Markus C.Becker and Morten Lillemark.Marketing/R&D integration in the pharmaceutical industry.Research Policy35（2006）