摘要：无论从“提供公益服务、追求社会效益”的特征来看，还是从现代人事管理制度的要求来看，事业单位都迫切需要建立一套适用的、科学规范的员工绩效考评体系。笔者通过文献研究法和实证研究法，对事业单位构建员工绩效考评体系进行了探索。文献研究法发现，CMF理论（可对比的多维度绩效评价理论）既吸纳了KPI、MBO、360度考评等绩效考评方法的优点，又增加了多维度的、可对比的绩效评价特色，可指导事业单位落实员工绩效考评的关键点。实证研究法证明，JT局运用CMF理论构建员工绩效考评体系是成功的案例，值得各事业单位参考和借鉴。

关键词：事业单位；CMF理论；绩效考评；探索

一、引言

《事业单位人事管理条例》规定：事业单位要全面考评工作人员的表现，重点考评工作绩效。考评结果作为调整事业单位工作人员岗位、工资以及续订聘用合同的依据。由此可见，员工绩效考评贯穿事业单位人事管理，提到了空前重要的地位。探索员工绩效考评的有效方法是事业单位亟待解决的问题。

二、事业单位员工绩效考评的历史和现状

按身份管理的历史时代，事业单位员工绩效考评大致经历了三个阶段：一是平均主义为主、奖罚为辅阶段，二是组织（主要是上级）评价为主阶段，三是“德能勤绩廉”笼统印象评价阶段。传统考评的结果是大锅饭、矛盾小、员工无工作积极性。按岗位管理的新时代要求事业单位员工绩效考评必须从传统考评转向立足岗位、促进绩效的新型考评。现阶段，事业单位员工绩效考评正处于新旧转型的摸索、过渡期，考评形式多样：考勤即考评、民意测验即考评、“德能勤绩廉”考评、单一的上级对下级的考评、工作计划完成情况考评、工作任务完成情况考评……事业单位大多采用这些形式中的一种或两种，每年年末考评一次。总体来说，考评形式单一、指标粗、频率低、重视度低，缺少科学的考评方法，无绩效反馈，考评结果应用极少，未建立完整的考评体系。因此，事业单位迫切需要将先进的绩效考评理论与事业单位的特点相结合，积极探索出员工绩效考评行之有效的具体方法。

三、事业单位员工绩效考评的关键点

1.促进单位提高完成公益目标任务水平

事业单位是指国家为了社会公益目的，由国家机关举办或者其他组织利用国有资产举办的，从事教育、科技、文化、卫生等活动的社会服务组织。从职责定位来看，事业单位负责提供公益服务，追求社会效益。

事业单位收入分配制度规定：对于上年度公益目标任务完成好的事业单位，可适当增加绩效工资总量，反之，则扣减绩效工资总量。这就进一步从制度上明确要求事业单位必须注重优质完成公益目标任务。

因此，事业单位员工绩效考评必须以促进单位提高完成公益目标任务水平为整体目标。

2.兼顾团队绩效和个人绩效考评

事业单位负责提供公益服务，服务水平的高低、社会效益的好坏总体上是整个单位共同努力的结果，既依赖于个人绩效的发挥，又难以直接、简单地将单位绩效分摊到员工个人。因此，事业单位员工考评必须兼顾团队绩效和个人绩效的关系，既要考出个人绩效的真实差异，又要保护好团队的凝聚力。

3.兼顾显性绩效和潜在绩效考评

顾名思义，显性绩效即当下直观可见的绩效，潜在绩效即尚处潜伏期、尚在努力过程中的绩效。由于事业单位服务项目周期长短不同，因此，在某一考评时点上，有的项目表现为显性绩效，有的项目表现为潜在绩效。在考评时，必须兼顾显性绩效和潜在绩效考评，兼顾结果考评和过程考评，做到客观、公平、公正。

4.考评出员工绩效的横向可比性

員工分布在各个职能部门，在不同的岗位上承担着不同的工作内容和职责，要横向比较出不同部门、同一部门不同岗位间员工绩效的真实差异，才能让考评结果更客观公正、更全面、更有说服力。

5.实现员工绩效考评的公平性

亚当斯的公平理论指出，公平是员工对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉，当“自己对所获报酬的感觉/自己对个人所作投入的感觉=自己对他人所获报酬的感觉/自己对他人所作投入的感觉”时，员工才会产生公平感受。事实上，由于每个人心理上的自我主观偏好，对自己的评价总是不由自主的高于真实情况。即使是同条件下相比自己和他人的付出与回报比，若自己的高于他人，则归因为自己的付出更多，认为公平；若自己的等于或低于他人，很容易产生不公平感。考评结果的绝对公平是不存在的，但事业单位员工考评要实现相对公平，提高员工的公平感觉。

6.让考评人放心表达对被考评人的真实意见

要考评出员工的真实绩效，必须去除考评人的人际关系负担，创造风清气正、安全的考评环境，让考评人放心地表达真实意见、据实考评，而不流于形式。

7.促进员工提高工作绩效

通过绩效考评基础上的收入分配，实现员工收入紧扣工作量大小和实际贡献多少，强调“效率优先兼顾公平、多劳多得、优绩优酬”，矫正负面绩效行为，激励强化正面绩效行为，引导职工主动提高自身工作绩效。

通过绩效考评反馈，加强组织内部沟通，帮助员工肯定成绩，认识存在的问题，发现可改进、提升的空间，有针对性地参加学习和培训，扬长避短，修正自己的行为，从而提高个体工作绩效，实现自我成长。

8.考评体系适用、科学、规范、完整、操作性强

从根据组织目标制定绩效考评书、组织考评到考评结果应用，建立一套适用事业单位员工绩效考评的，科学、规范、完整的循环考评体系，操作性强。

四、运用CMF理论进行事业单位员工考评

CMF（Comparable Multi-Factor Performance）理论，全称“可对比的多维度绩效评价理论”。该理论是上海诺姆四达集团（专业的人才管理和人力资源咨询公司）基于KPI、MBO、360度考评等绩效考评方法研究和工作实践经验的基础上提出的，既吸纳了KPI、MBO、360度考评等绩效考评方法的优点，又结合了中国企业的特点和中国员工的特性。该理论提出根据目标管理，选择有利于激发高绩效行为的评价指标，让所有相关者参加评价，对员工进行多维度的、可对比的评价，从而得出令人信服的公正客观的考评结果，进而应用到薪酬分配、岗位调整、绩效改进等方面。

笔者认为，CMF理论虽是针对企业绩效考评提出的，但其具备的特色让它同样适合事业单位员工的全面绩效考评。

（1）CMF理论要求根据目标管理，将组织目标逐级分解为部门目标和员工目标，通过员工目标和部门目标的实现，最终实现事业单位的公益目标。

（2）CMF理论要求选取激发高绩效行为的部门评价指标和员工评价指标，同时，通过分档评定法、直接打分法等考评技术，实现关于服务的主观评价指标量化，这样，评价指标既有突显绩效的针对性又有很强的技术操作性，既客观地考评出事业单位员工绩效的真实差异，又增强了部门的凝聚力。

（3）CMF理论要求绩效考评多维度，一方面吸纳KPI、MBO绩效考评方法的优点，通过结果性指标考评出事业单位员工的显性绩效；另一方面采用关键事件法等，通过过程性指标考评出事业单位员工的潜在绩效，多维度保证了同一考评时点上，显性绩效考评和潜在绩效考评的兼顾、短期绩效考评和长期绩效考评的兼顾，防止为眼前绩效而急功近利、弄虚作假行为，让事业单位员工安心于做好公益服务，注重社会效益。

（4）CMF理论强调绩效考评的可对比性，即通过关于高绩效指标的部门两两对比、员工两两对比，横向比较出不同部门、同一部门不同岗位间员工绩效的真实差异，有效解决考评结果的无差异性，打破事业单位绩效考评的大锅饭、均优现象。

（5）CMF理论吸纳了360度绩效考评方法的优点，要求所有与被评价人有密切工作关系的人，均参加评价，让评价多主体、多视角，评价结果更公正客观，也更易为被评价人接受。多主体、多视角评价，结束了历史上事业单位上级领导对下级员工的单一考评模式，实现了人人都是考评人和被考评人，进一步增强了员工的考评参与感和公平感。

（6）CMF理论强调绩效考评的真实性、严谨性、科学性，借助于现代计算机信息系统开展匿名考评、考评数据汇总和处理分析，旨在让考评人敢于据实考评，考评尺度趋于统一，考评过程规范严谨，考评结果客观公正。计算机信息系统的运用，可帮助事业单位员工考评技术实现质的飞跃。

（7）CMF理论强调考评结果全面应用，通过绩效收入分配的差异、岗位的调整、绩效的反馈等，引导、激励员工向着正面绩效修正自身行为，努力提高工作绩效，这正是事业单位员工绩效考评的目标。

综上所述，CMF理论可以指导事业单位落实员工绩效考评的关键点，帮助事业单位建立一套适用的、科学的、规范的、完整的循环员工绩效考评体系。

五、以JT局为例，运用CMF理论构建事业单位员工考评体系

1.JT局简介

JT局是*厅管理的事业单位，具体承担国家、省重点和大中型*项目的建设管理。组织架构：内设综合处、计划处、财务处、质量安全技术监督处、工程处等10个部门。管理架构：领导职数5个，其中，1名局长（直管2个处室），3名副局长和1名总工（各分管2个处室）；管理中层39个，其中，部门负责人10个，除部门负责人以外的处级人员29个（协助部门负责人分管工作）。

2.2017年前JT局员工考评状况

JT局在2013年根据事业单位改革的要求，完成了岗位设置和聘用，建立了岗位绩效工资制度，但改革非常不到位：员工绩效考评还是每年年底“德能勤绩廉”指标、“优秀、合格、基本合格、不合格”等次的传统年度考评，而且考评结果既没用于岗位管理，又几乎与奖励性绩效工资分配无关，员工无工作积极性。这种状况一直持续到2016年底。追其根源在于未建立适用的员工绩效考评体系。

3.2017年JT局建立事業单位员工考评体系

3.1 工作步骤

2017年1月，JT局领导班子集体决策：建立员工考评体系。工作步骤如下：首先，通过文献研究法，全面了解事业单位的宗旨、特征、人事管理的各项政策规定等；其次，学习CMF理论，分析CMF理论指导企业员工绩效考评的案例；然后，通过访谈和问卷调查等方法，摸底JP局的组织目标和任务、岗位管理、收入分配、员工考评等情况；接着，综合考虑事业单位管理政策规定、CMF理论和JP局员工考评的状况，并与JP局相关人员充分交流，确定设计思路；最后，运用CMF理论构建JP局员工考评体系。

3.2 绩效考评书范本设计

根据JP局年度发展战略、重点工作目标、年度工作计划，结合部门职责、岗位职责，层层分解细化，分别设计出包括考评主体、考评指标及占比、考评权重、考评方法、考评最终得分计算方法五项内容的部门绩效考评书范本和职工绩效考评书范本。

3.2.1 处室考评指标及占比设计

处室考评指标4个：履行日常职责、完成关键任务、内部基础建设、协作与服务。

履行日常职责是考评处室履行日常工作职责、处理日常工作业务的情况，主要是对履行职责的及时性、准确性等进行考评，考评占比30%；完成关键任务是考评处室所承担的年度关键任务的完成情况，处室年度关键任务通常为若干项，依据完成任务的数量、质量、所用时间与效果等进行考评，考评占比40%；内部基础建设是考评处室加强基础建设的情况，要依据处室内部业务资料的管理、业务制度建设、员工学习培训和素质提升、处室内部团结互助氛围的营造等方面的情况进行考评， 考评占比15%； 协作与服务是考评处室与处室之间的协调配合程度，考评占比15%。

3.2.2 个人考评指标及占比设计

个人考评指标包括上级对下级的考评指标和下级对上级的考评指标。

（1）上级对下级的考评指标及占比

上级对下级考评指标4个：工作业绩、工作态度、知识与能力、团结协作。

工作业绩主要考评评价对象在履行日常职责、完成关键任务、内部基础建设方面的完成情况，对其完成工作的数量、质量和及时性进行评价，考评占比50%；工作态度主要考评评价对象对待工作的态度及行为表现，通常包括主观上的敬业精神、责任意识和服务意识，客观上投入到工作中的时间、精力等方面的情况，考评占比20%；知识能力主要考评评价对象与所任职的岗位说明书中的知识与能力要求相适应的情况，考评占比20%；团队协作主要考评评价对象发扬团队精神，与上级领导及其他同事协作配合的情况，考评占比10%。

下级对上级考评指标4个：发挥员工作用、提高员工素质、营造内部氛围、工作创新。

发挥员工作用是指根据员工的个性特点与能力的区别，给予不同的工作任务或者岗位，挖掘员工潜能，并充分利用，考评占比25%；提高员工素质是指站在战略角度，注重员工专业知识的更新，倡导JP局文化，努力培养员工爱岗敬业的精神，为员工提供培训机会，考评占比25%；营造内部氛围是指通过优化处室管理的相关制度等方面，调动员工工作积极性和局内良性氛围，考评占比25%；工作创新是指在工作岗位上创新决策，提高工作效率，产生新的工作效果，考评占比25%。

3.2.3 考评主体、考评权重、考评方法和考评基本绩效计分方法设计

（1）对处室绩效的考评

考评主体：全体工作人员。

考评权重分配和考评方法：

局长考评总权重占30%，主要采用两种方法进行评价：分档评定法（权重30%）和对比法（权重70%）。

直管或分管局领导考评总权重占40%，主要采用两种方法进行评价：分档评定法（权重30%）和对比法（权重70%）。

处级及处级以下人员考评权重占15%，采用对比法进行评价。

处室基本绩效得分=（局长分档评定法30%+局长对比法70%）*30%+（直管或分管局领导分档评定法30%+直管或分管局领导对比法70%）*40%+处级及处级以下人员对比法15%

（2）对处室负责人绩效的考评

考评主体：直管或分管局领导、其他局领导、其他处室负责人和本处室员工。

考评权重分配和考评方法：

直管或分管局领导考评总权重占40%，主要采用两种方法进行评价：分档评定法（权重30%）和对比法（权重70%）。

其他局领导考评权重占20%，采用对比法进行评价。

其他处室负责人考评权重占20%，采用对比法进行评价。

本处室员工考评权重占20%，采用分档评定法进行评价。

处室负责人基本绩效得分=（直管或分管局领导分档评定法30%+直管或分管局领导对比法70%）*40%+其他局领导对比法20%+其他处室负责人对比法20%+本处室员工分档评定法20%

（3）对处室除负责人以外的处级人员绩效的考评

考评主体：直管或分管局领导、本处室负责人和本处室其他工作人员。

考评权重分配和考评方法：

直管或分管局领导考评权重占30%，采用分档评定法进行评价。

本处室负责人考评权重占40%，采用分档评定法进行评价。

本处室其他工作人员考评权重占30%，采用分档评定法进行评价。

除负责人以外的处级人员基本绩效得分=直管或分管局领导分档评定法30%+本处室负责人分档评定法40%+本处室其他工作人员分档评定法30%

（4）对处室一般工作人员（非处级人员）绩效的考评

考评主体：本处室全体工作人员。

考评权重分配和考评方法：

处室负责人考评总权重占30%，主要采用两种方法进行评价：直接打分法（权重70%）和对比法（权重30%）。

直管或分管处领导总权重占40%，主要采用两种方法进行评价：直接打分法（权重70%）和对比法（权重30%）。

本处室其他工作人员总权重占30%，主要采用两种方法进行评价：直接打分法（权重70%）和对比法（权重30%）。

一般工作人员基本绩效得分=（处室负责人直接打分法70%+处室负责人对比法30%）*30%+（直管或分管处领导直接打分法70%+直管或分管处领导对比法30%）*40%+（本处室其他工作人员直接打分法70%+本处室其他工作人员对比法30%）*30%

3.2.4 考评方法

（1）本绩效考评主要采用以下3种方法：

综合对比法：由考评人对考评对象综合考核指标进行两两对比，根据对比结果转换成分值，区间为0.8分至1.2分。

分档评定：考评人在五个档级中选其中的一档作为对考评对象的评价，五档对应1.2分、1.1分、1.0分、0.9分、0.8分，按所在档级转换计分值。有些情况，根据考评人和考评对象的具体情况，增设“不太了解”一档，不计算分值。

直接打分法：考评人根据考评对象的绩效表现，直接打分，区间为0.8分至1.2分。

（2）考评难点技术处理方法

针对评分尺度无法统一，评分不够客观，偏袒本处室的问题，采用等值换算的方法来解决；针对处室人数不一样，现处室人数多的赚便宜，少的吃亏的现象，采用对比法选票进行处理；针对评分集中，区分度不大的问题，采用分档法、对比法来解决；针对担心被别人知道，不敢说真话的问题，采用线上匿名评价的方式，设置查看权限。

3.2.5 工作人员考评最终得分计算方法

部门负责人绩效考评最终得分=（个人基本绩效考评得分*30%+部门绩效考评得分*70%）*单位绩效考评得分

除负责人以外的处级人员绩效考评最终得分=（个人基本绩效考评得分*40%+部门绩效考评得分*60%）*单位绩效考评得分

一般工作人员绩效考评最终得分=（个人基本绩效考评得分*70%+部门绩效考评得分*30%）*单位绩效考评得分

根据管理和考评权限，单位绩效考评得分由主管*厅最终确定。

3.3 绩效考评流程设计

3.3.1 绩效考评基本程序设计

3.3.2 编制处室和个人绩效考评书

首先，每年1月10日前，JP局领导班子根据本年度单位发展战略和目标，研定年度重点工作目標、年度工作计划。其次，各处室依据单位年度重点工作目标和年度工作计划，结合本处室的职责，每年1月15日前，按照范本编制本处室年度（半年度）绩效考评书具体内容，经局领导班子研究同意后组织实施。然后，员工根据处室年度（半年度）绩效考评书，结合本岗位职责，每年1月20日前，按照范本编制个人年度（半年度）绩效考评书具体内容，经处领导集体研究同意后组织实施。

3.3.3 组织考评

考评范围：除JP局领导班子以外的全体工作人员。根据管理和考评权限，JP局领导班子成员绩效考评由主管*厅负责。

考评周期：每年7月1-5日前组织上半年绩效考评，次年1月1-5日前组织上一年度绩效考评，如遇节假日，则顺延。

考评过程：首先，综合处（绩效考评组织部门）下发考评通知，上传绩效考评书及述职报告至绩效考评系统。其次，部门负责人在全体职工大会上集中公开述职，其他参加考评人员以处室为单位在规定的时间内自行组织处内公开述职。然后，全体考评人员根据公布的绩效考评书具体内容、处室职责、岗位职责、述职情况、工作表现、考评规定等，在规定的时间内登录绩效考评计算机系统完成考评。最后，综合处通过计算机绩效考评系统生成考评结果，报局领导班子审定。

3.4 绩效考评结果应用

3.4.1 绩效改进

综合处将局领导班子审定的考评结果，按管理架构分别向各层级领导进行反馈。各层级领导必须与其所带领的每一位下属进行考评面谈。面谈主要目的在于：

1.肯定工作成績，指出不足，指明员工职业能力和工作业绩不断提高的方向；

2.分析员工产生不足的原因，找出下属和管理者各自应承担的责任，形成双方共同认可的绩效改善点，并列入下个考评周期的绩效改进目标；

3.如有必要，可修订半年度的“绩效考评书”，但必须按规定上报审批同意后方可执行。

3.4.2 薪酬调整

绩效考评结果是奖励性绩效工资分配的重要依据。在原有奖励性绩效工资分配系数的基础上，根据最新的绩效考评结果对工资分配系数进行调整。

3.4.3 岗位调整

每次绩效考评的结果是后续员工晋升、降职、待岗等岗位调整的客观依据。

3.4.4 组织培训

根据绩效考评的结果和考评面谈的情况，针对性地组织员工培训。

4.JT局员工考评体系运行效果

根据考评周期，JT局完成了2017年半年、全年及2018年半年员工考评。三次考评均达到预期考评目标：既考评了交工、竣工项目员工绩效，又考评了规划、在建项目员工绩效；既考出员工绩效的真实差异，产生“先进工作者”，又增强了团队的凝聚力，产生“先进处室”；既保证考评科学规范高效，又增强员工公平感；既促进JT局提高公益服务水平，又促进员工致力于提高工作绩效（工作主动安排，遇事及时汇报，积极沟通协调，节奏明显加快，效率明显提高）。此外，三次考评结果的应用，进一步完善了JT局岗位管理、绩效工资分配和员工培训工作。

六、结束语

紧扣“提供公益服务、追求社会效益”的特征，事业单位建立一套适用的、科学规范的员工绩效考评体系是急迫和必要的。CMF理论是基于KPI、MBO、360度考评等绩效考评方法研究和工作实践经验的基础上提出的，其形成的特色可以指导事业单位落实员工绩效考评的关键点。JT局运用CMF理论构建员工考评体系的成功案例值得各事业单位参考和借鉴。

参考文献

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