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航天科技集团公司张庆伟总经理在第二次工作会议上的报告(摘要)

发布时间:2022-04-17 09:06:57 浏览数:

3年工作回顾

从1999年7月1日航天科技集团公司与其他军工集团一起成立至今,我们走过了航天发展史上不同寻常的3年。这是艰苦拼搏的3年,是求新探索的3年,也是成绩喜人的3年。3年来,党组带领10万干部职工,大力弘扬“两弹一星”精神和航天精神,抓住机遇,埋头苦干,战胜困难,无私奉献,坚持把圆满完成任务和技术创新摆在首位,航天科研生产捷报频传;坚持大力发展民品,经营开发取得较大进展;坚持稳步推进改革创新,体制机制调整迈出新步伐;坚持为职工群众谋利益,不断改善和提高职工的生产环境和生活质量;坚持一切工作从大局出发,为祖国的航天事业做出了应有的贡献。

这些新成绩、新变化主要表现在以下五个方面:

航天科研生产实现了新佳绩。3年来,型号飞行试验成功率显著提高,技术取得创新性进展,运载火箭的12次发射,继续保持了1996年以来连续成功的记录;中巴资源卫星、气象卫星、海洋卫星和科学试验卫星相继发射成功,卫星的性能和可靠性有了较大提高;特别是“神舟”3号飞船的顺利升空和安全返回,令举国振奋,世界瞩目。同时,高新工程在进度紧、技术难的情况下研制进展顺利。型号规划和立项成效显著、意义重大,其中大型静止轨道通信卫星公用平台、新一代运载火箭等的立项研制及预研,进一步坚实了后续发展的基础。

民品经营开发取得了长足进展。集团公司民品连续3年以高于20%的速度增长,2001年年底民品产值突破了百亿元大关,3年产值翻了一番,经济效益明显提高。优势民品规模扩大,效益提高,出现了前所未有的上升势头;具有军民两用特色和发挥航天技术优势的主导民品,呈现出可喜的发展前景。民品结构调整、资产经营等方面也取得了新进展。

体制机制改革迈出新步伐。3年来,集团公司总部先后进行了两次调整,不断地理顺关系,强化管理,提高效率。党组研究部署了推进体制机制调整的改革试点工作:实施专业重组,组建了航天时代仪器公司(十院);推进院实体化改造,完成了五院总体、总装、总测上升及院机关的调整工作;探索产业化、市场化发展的新模式,组建了航天东方红卫星有限公司等;推进产研结合,成立了长征控制工程公司;推进人事、劳动、分配三项制度改革,基本实现了用工合同制、用人聘用制、收入分配与岗位和岗位贡献及单位效益挂钩;研究、利用国家出台的兼并、破产、债转股等政策,完成了3户企业破产,2户企业兼并,1户企业债转股,截至目前还有2户待国家批准后实施破产工作;企业脱困工作取得了实效,实现了工业企业的整体扭亏为盈。不久前,在国家经贸委、财政部、国防科工委联合组织的效绩考评中,集团公司名列前茅,得到一致好评。

队伍建设收到明显成效。3年来,职工总数已从集团公司成立时的11.3万控制到了10.3万;企事业单位领导班子中45岁以下干部已占49.7%,干部队伍年轻化步伐大大加快;新增博士后站和博士点5个,引进高校毕业生和自培研究生共4721名,进一步改善了人员结构。骨干人员的收入有了较大幅度提高,2001年底职工人均收入比1999年增长57%,人才的非正常流动总体上得到控制,部分主体单位人才流失率下降,骨干人才流失趋缓,成效显著。3年来,集团公司有7名专家新当选“两院”院士,1人当选全国十大杰出专业技术人才,2人当选全国十大杰出青年,1人获中国青年科技奖,4人获全国优秀科技工作者称号,4人入选国家“百千万”人才工程,1人获中华技能大奖,5人获全国技术能手称号,286人享受政府特殊津贴,3人获全国优秀党建和思想政治工作者称号,有8个集体获得全国“五一”劳动奖状,17人获得全国“五一”奖章,还有许多单位和个人受到省市和部委的表彰。

党建和思想政治工作得到有力加强。3年来,各级党组织在科研生产中充分发挥了政治核心作用和战斗堡垒作用,思想政治工作也紧密围绕中心任务开展了有针对性的形势宣传和教育,有力地保障了各项工作的顺利完成。按照中央的统一部署,党组带领广大干部职工认真学习江总书记“七一”重要讲话和“三个代表”重要思想,在党组和各级领导班子中,深入开展了“三讲”学习教育活动。在与“法轮功”邪教组织的斗争中,各级党委把握斗争的主动性,狠抓了“法轮功”痴迷者的教育转化工作,维护了科研生产的稳定。纪检、监察工作履行职能,促进和推动了集团公司的党风廉政建设。

今后3年发展与建设

提交本次大会的《中国航天科技集团2002~2005年发展与建设纲要》,与时俱进地提出了集团的发展方针、指导思想、建设方略和总体目标,系统阐述了2002~2005年的主要任务和措施,对加快集团的发展与建设,提高管理水平,增强整体实力,实现构建国际一流宇航公司的奋斗目标,具有重要意义和作用。

党组决定,从现在起到2005年,集团的发展方针为:发展航天,强大集团,改革创新,铸造一流;集团的建设方略是:专业化,产业化,集团化,国际化;集团发展与建设的总体安排概括起来为:一个目标、两个建设、三个主业、四个突破。

一个目标是,放眼2010年,确立具有经济规模的航天高新技术产业,国际化经营,建成国际一流的宇航公司。为此,到2005年底,必须实现集团总收入和利润在2001年的基础上翻一番。

两个建设是,实施企业信息化建设和企业文化建设。通过推进集团的信息化建设,实现信息数字化、生产柔性化、组织弹性化、管理一体化,实现系统集成、流程再造、信息共享和资源优化,实现“数字航天”来解决集团管理中存在的薄弱环节和问题,促进集团的“三改一加强”。通过推进企业文化建设,以“两弹一星”精神和航天精神为灵魂,以“严肃认真、周到细致、稳妥可靠、万无一失”方针为指导,以学习、创新、创业、领先为理念,以强国强军为核心价值观,以实施品牌战略为重点,建成统一的视觉、行为、理念识别等3个系统,对内增强广大干部职工的凝聚力和亲和力,对外塑造集团整体形象。

三个主业是,围绕导弹武器系统、宇航技术与产品、主导民品等三个领域,圆满完成“十五”计划确定的各项任务,并为“十一五”的发展奠定基础。

要坚持成功是硬道理的思想,严细慎实,质量第一,安全第一,集中精力确保完成高新武器装备科研生产任务;要确保完成载人航天工程确定的任务,实现载人飞行;要确保完成民用卫星和运载火箭的研制、生产、发射,继续保持连续成功的佳绩,树立高可靠、长寿命和在轨运行良好的服务新形象。

要突破以交会对接和空间实验室、卫星组网、深空探测等为代表的一批关键技术,力争以拥有自主知识产权的航天关键技术领域的新突破,继续在世界高科技领域占有一席之地。同时,要大力开拓国内外宇航市场,扩大市场份额。

要坚持“军民结合、寓军于民”的发展道路,营造核心企业,实现投资主体多元化;重点培育发展主导民品,发展优势民品,加速产品更新换代;培育壮大上市公司,充分运用其市场运作机制,搞好产品经营,加速产业发展,积极推进资本运营进程。

四个突破是,用3年时间,在体制创新、机制创新、技术创新、管理创新等4个方面取得实质性突破。

要通过深化企事业改革,加快科研生产能力结构调整,进行专业重组,优化资源配置,形成“总体为主导,专业为基础,军民结合,寓军于民,协调发展”的格局,按照“一级经营、两级管理”的运行模式,完成母子公司体制构建。

要积极推进竞争、评价、监督、激励机制建设。要建立责权明确、各负其责、有效制衡、协调高效的运行机制;形成产业链条上各环节相互配合、优势互补、统一经营的格局;引入人才市场机制,优化人才资源配置,改革分配结构,完善养老、医疗保险制度,形成能上能下、能进能出的用人机制,实现经营运行机制的转变。

要大力推进技术创新,建立具有先进水平的,能够形成自主知识产权的技术创新体系和产学研结合、国内外结合的开放式的合作创新平台;以加速开发核心技术、优势产品为重点,以创建“宇航”级标准规范为目标,提升研发能力和市场开发能力。

要加快管理创新的步伐,与加大管理力度相结合。要以技术创新、效绩考评、质量管理、投资管理、会计核算、成本价格、市场营销等7个体系的建设为支撑,以集团规章体系为准则,重点在战略、人力资源、财经、资产经营、航天工程等五个方面的规范管理上取得实质性突破。

落实《纲要》的重要性

为深刻理解落实《纲要》的重要性、紧迫性和艰巨性,我谈以下六点认识:

1集团公司党组及各级党的领导干部首先是“三个代表”重要思想的实践者。这就要求党组和党的各级领导干部必须比以往任何时候更加紧迫、更加自觉地坚持学习,努力提高理论素养、知识水平、业务本领和领导能力。同时,要求党组和各级党的领导干部必须比以往任何时候更加紧迫、更加努力地大胆实践。

今后3年,是集团发展与建设的关键时期。能否以实际行动贯彻落实“三个代表”的重要思想,关键在于能否坚持“解放思想,实事求是,与时俱进,开拓创新”的思想路线。思想不解放,就不会求新思变,只能安于现状;不实事求是,就会脱离实际,在认识上、行动上出现偏差,甚至好高鹜远,流于形式;只有与时俱进,开拓创新,我们才能摒弃那些可能一度有用、但不再适用的体制、机制、管理模式和思维定式,与那些阻滞生产力发展的一切障碍做彻底决裂,像老一辈航天人那样创新、创业,再闯出一条前所未有的中国航天发展之路。

2建设大企业集团和国际一流宇航公司是国家根本利益所在。建设一批具有国际竞争力的大型企业集团,是在世界范围内不断提升国家地位的重要举措。

近10年来,世界各大宇航企业相继实施大规模的重组、兼并、联营、收购,组建大型企业集团。集团要面对面地与这些宇航企业既合作又竞争,就必须通过集团化发展,整合资源并实现优化配置,进行产业升级和产业转换,形成产业链条上各环节的相互配合、优势互补和统一经营,把集团做强做大,成为航空母舰,而不是若干个小船漂泊在市场经济的汪洋大海中。只有这样,才有可能抵御各种技术、经济风险,使中国航天继续在世界高科技领域占有一席之地。这也是不断提升国家地位的重要举措。

3面对国际国内日趋激烈的市场竞争,加快集团结构调整改革的实质性推进,势在必行,已经到了非改不可的时候了。集团公司成立3年来,尽管我们已经做过不少努力和尝试,但局部的调整和改革已经无法适应日趋激烈的市场竞争。不断扩大的竞争范围,已经打破了国防科技工业体系的封闭和垄断。在航天领域,“只此一家,别无分号”的垄断局面已不复存在,集团公司已经不再拥有政府职能,不再行使行业行政管理职权。

与此同时,作为承制方,我们又必须加速研制,降低成本,提高产品的技术水平和服务水平,并不断培育新的市场。伴随职工物质生活和精神生活水平不断提高的需求,集团还要不断提高整体经济效益,加速实施人才战略,营造有吸引力的工作环境和薪酬体制。如果我们不发展甚至发展得不快,那就不仅吸引不到人才,还有可能失去现有的人才。为此,我们必须始终保持与时俱进的精神状态,以大思路、大手笔调整集团的发展方针和建设方略,建立更加开放的创新思维,探索多种多样的合作模式,大力推进现代企业制度的建立,加快集团结构调整改革的实质性推进。

4改革调整脱困与确保科研生产任务完成,是相辅相成的两大攻坚战。今后3年,我们既要圆满完成高新工程和载人航天工程任务,又要坚定不移地推进改革调整脱困,这是集团发展与建设的两个重点,二者相互依存,相互促进,不存在根本对立关系。对于这一点,各级领导必须有清醒的认识。

要切实把改革调整脱困与确保国家重点任务有机地统一起来。战略上要坚定信心,一手抓各项任务,一手抓改革调整,两手都要硬。在战术上要狠抓型号质量管理,确保安全生产,严格责任制,为发展与建设打好坚实基础,创造有利条件。同时,要以高度的责任感和使命感,正确处理改革、发展、稳定的关系。

5在推进改革、改组、改造,建立现代企业制度进程中,要高度重视强化管理,提高科学管理水平。从长远来说,集团公司要在今年底完成依据《纲要》制定的集团规章制度体系框架,按母子公司体制规范集团管理。同时,通过信息化建设和企业文化建设,牵动管理创新、流程再造。争取用几年时间,使集团的管理水平能够跃上一个新台阶。

从当前看,现实的管理问题也必须模拟母子公司构架,逐步完善制度,理顺关系,责权到位,坚持用发展的办法来解决前进中的问题。能实施的立即动起来,能推进的绝不等待。同时,要在严格执行规章制度上下功夫,一定要有章可循,照章办事,从严治理企业,绝不能让规章制度束之高阁、流于形式。

6加速集团的发展与建设,必须立意高远,统一思想,提高认识,真抓实干,为实现奋斗目标大力拼搏。落实《纲要》确定的各项工作,加速集团的发展与建设,是一项意义深远而重大的系统工程,必然会遇到许多意想不到的困难、矛盾,也会有一定的阻力。为使广大干部职工能够充分认识到落实《纲要》的重要性、紧迫性和艰巨性,我们要大力加强宣传鼓动工作,使集团发展与建设的总体要求和美好前景家喻户晓,深入人心,营造出一个同心同德、荣辱与共、同舟共济、共同拼搏的良好氛围。

真抓实干,落实好《纲要》所确定的各项工作,关键在加强领导。各院、基地和直属单位的党政主要领导要亲自挂帅,带头组织调查研究,亲自审议改革调整脱困方案,宁可把困难、问题想得多些、难些、复杂些,切勿轻率、草率。各单位党政工团要齐心协力,统一思想,组织得力班子,专人负责有关工作,遇到问题及时研究,切实处理好改革、发展、稳定的关系。

由于在能力结构调整、企业脱困、科研院所改革过程中,势必会触及原有的利益格局,也不可避免地会涉及到一些人岗位的变动、关系的调整、身份的变化,党组要求各级党的领导干部特别是年轻的领导同志,一定要讲政治,讲学习,讲大局,心系百姓,勤政为民,廉洁奉公。无数先辈为了今天的美好生活,连生命都可以牺牲,难道我们还有什么个人利益不能抛弃吗?□

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