中央经济工作提出了“去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板”五大任务，并出台了一系列相关政策，有效推进供给侧结构性改革，促进我国经济质量提升和稳步发展。

在企业层面如何主动适应新常态，联系自身特点，贯彻中央经济工作会议精神，企业如何通过加强和创新财务管理，促进企业在改革调整中实现可持续发展。本文以上海电气集团为例，阐述创新财务管理，促进工业企业去产能稳增长。

上海电气集团是一家综合性的装备制造业企业集团，主要产业板块有高效清洁能源、新能源、工业装备和现代服务业。上海电气集团处于竞争性领域，在新常态下行业的产能过剩对其造成重大影响，产品订单减少，产品价格下降，同时设备利用率严重不足，导致生产成本上升。公司意识到，开展以去产能为主的结构性改革，不仅是调控宏观经济的需要，而且是提高企业竞争能力、盈利能力的需要。在这一改革中创新运用财务管理尤为重要。

一、更新财务管理理念，重新审视投资项目和生产能力，促进企业去产能

在传统财务管理理论中，认为财务管理的目标是企业利润最大化，或企业投资者利益最大化或企业价值最大化。但无论采用哪种“最大化”都局限于企业自身，忽略了社会价值和企业其他相关利益者的利益。

企业是社会经济的“细胞”，如果每個企业都各自为政，就很可能破坏社会经济环境，使“供给”失衡、“生态”失衡。只有当企业追求的价值与社会价值相一致时，才是真正的价值创造。反之，脱离社会价值，就不可能提升企业价值。产能过剩的形成，有多方面的原因，其中企业不顾市场总需求，盲目投资、盲目扩能是其重要因素。在新常态下，利用现代财务管理理念，重新审视企业的投资项目和生产能力，是企业主动适应新形势的必要举措。

1.重新审视投资项目

本世纪初期，在以投资拉动经济作为加速发展经济主要手段的背景下，各企业纷纷加大投资力度。这些投资项目究竟是否达到可行性分析的目标，是否给企业发展带来了后劲值得商榷。

上海电气集团以新经济发展理念和新财务管理理念，对近十年规划以来的投资项目进行梳理和重新评估。发现有近70%的投资项目未能达到可行性分析的目标，有30%以上的投资资金不但没有得到回报，反而成了企业的“包袱”，相关企业陷入亏损状态，成为新的“出血点”。

如对下属S重型机器厂投入数十亿资金进行热加工扩能改造，从冶炼、铸造、锻造到热处理全面建造新产能，在冶炼环节添置大型“电渣重融”设施、在铸造环节扩大生产场地、在锻造环节新造1.65万吨油压机（已有万吨水压机）及相应的机械操作手、在热处理环节大大提高了生产能力。原本打算以“极端加工能力”在行业内建立竞争优势，并改善大型锻件依赖进口的局面，但却没有充分考虑到，同行业其他重工企业及专业热加工企业也在投资。当S重型机器厂的投资完成后，市场对大型铸锻件的旺盛需求变成了供大于求，产品价格急剧下降，加之大型锻件的技术攻关滞后，报废品损失严重，企业陷入亏损。如对T输配电公司投入数亿资金建设大型变压器生产基地，当生产基地建成后，市场同样出现大型变压器供过于求的状况，漂亮的厂房设备成了摆设。

上海电气集团进一步以S重型机器厂为例分析了投资项目失败的原因：一是未充分考虑社会同类产品的产能，在“投资竞赛”中，不仅造成竞争各方的“多败俱伤”，而且造成企业和社会资源的浪费；二是缺乏“重技术、轻资产”的指导思想，没有把重点放在技术创新和技术攻关而是急于资产投资。如果引导S重型机器厂以研制大型锻件为重点，以外协和适当添置关键设备解决生产瓶颈，尽快形成核心技术和工艺手段，不仅能抢占市场、填补空白，而且还能节约资源，创造良好的社会效益和企业效益。三是缺乏环境保护意识。在地处市区的S重型机器厂大量投资热加工产能，即使能取得一时的企业经济效益，但是付出了污染环境的沉重代价，破坏生产力和环境的和谐发展。

在新常态下企业不能消极等待国家宏观调控“去产能”，而要看准方向主动“去产能”。上海电气集团对S重型机器厂的产能进行大幅度调整，在热加工产品中仅保留技术含量高并与业内核电设备等产品相配套的大型锻件；在冷加工产品中仅保留与电站设备相配套的研磨设备，其他生产能力和相应人员进行妥善处置。对A输配电设备公司的大型变压器生产基地停止使用，归集团统一规划，以备今后市区优质企业动迁或发展新产业使用。

2.重新审视生产能力

产能过剩不仅体现在新增投资所形成的产能中，而在原有传统产业的产能中也会由于市场供求关系的变化形成“过剩”。同样需要用新的财务管理理念进行分析判断。

上海电气集团是由原上海市机电工业局管辖企业重组改制而成，早期有数千家企业、涉足数百个行业，在前一轮国企改革中已调整收缩为数百家企业，集中于“四大业务板块”的发展。但是在工业装备板块中，仍保留了当时市场需求还比较旺盛的产业及相关企业。

随着科学技术的发展和市场需求的变化，不少生产能力已落后于需求，出现了供过于求的产能过剩。如印刷机械设备，曾经是市场的抢手货，而随着数码印刷、电子媒体的出现和普及，市场需求逐步下降。财务部门会同业务部门，全面分析了集团内印刷设备企业的财务状况变化、全国印刷设备的生产能力、市场对印刷品的需求。认为虽然目前新媒体还不能完全替代纸质读物、数码印刷还不能完全替代传统印刷，但大型印刷设备的产能已经过剩，应及时退出。企业可避免在“夕阳产业”中打价格战，影响经济效益；对社会而言可促进环保型的新媒体发展。集团管理层和董事会采纳了上述分析结果和建议措施，关闭了从印刷机到切纸机、折边机、烫印机等所有工厂，并关闭之前为发展印刷机械而收购的国外Q印机公司（平面印刷机）和G印机公司（轮转印刷机），妥善处理了这些企业的资产负债和人员安置。

上海电气集团经过全面审视，还着手对纺织机械、冶金矿山机械、普通机床、液压气动设备等产业的产能进行处置。

二、完善财务管理内容，优化资源配置，促进企业结构调整

传统财务管理以投资决策、融资决策、股利分配为主要内容。新常态下，应进一步从合理配置资源出发，筹集、配置资金，推动优势产业创新自主技术、产品更新换代、发展节能环保型产品，大力培育新产业；同时对“僵尸企业”停止输血，资金用于安置职工和处理遗留债务。

1.支持技术研发

技术创新是企业发展之源，技术研发是技术创新的主要环节，在资源配置上首先要支持技术研发。

上海电气集团在新常态下，不仅技术研发费用逐年增加，而且还完善了由集团科研管理部统一领导、以集团中央研究院为核心、以各产业集团（二级企业）研发中心为配套的科研体系。在科研管理部的立项管理下，中央研究院侧重共性项目、重要项目的技术研究，各产业集团（二级企业）研发中心侧重本产业个性的技术研发、注重科研成果的产业化。改变过去重复立项和单纯追求研发费用占比，忽视研发效果的状况。在财务管理上，加大研发费用集中投入的力度，加强研发项目的绩效考核，促进与产业发展紧密结合的科研成果形成。

2.支持产品升级

产品升级换代和扩大产品系列是企业不断适应市场需求的重要途径。在资源配置上要给予积极支持。上海电气集团不但支持电站设备企业开发和生产高效率、低消耗、低排放的超临界火力发电机组，而且响应国家能源政策发展列入《中国制造2015》的重型燃气轮机。为加快取得自主技术，收购了意大利A能源公司40%股权，吸取A能源公司重型燃气轮机技术优势，发展自主技术的重型燃气轮机。在籌集收购资金中，财务方面充分考虑资本结构、筹资成本、汇率风险等因素，在最佳时机窗口以A级国际评级发行了X亿美元境外债，创亚洲A级企业发行票息最低的记录，有力支持了对A能源公司的股权收购。目前上海电气的重型燃气轮机已销往广东江门等发电厂。

3.支持新产业发展

作为综合性的工业企业，在“去产能”的同时还需培育和发展新产业。在资源配置上，经过充分论证，择优支持，既积极推动新产业发展，又防止产生新的产能过剩。

上海电气集团的风力发电设备是近年来发展的新产业，但也面临风电设备市场供过于求状况。在市场“洗牌”过程中，必然取决于产品的竞争能力，优胜劣汰。上海电气究竟应主动退出市场，还是提升竞争优势、做强风电设备。集团财务部门会同相关业务部门，对风电设备市场进行全面调研和分析，并选取行业领先的两家风电企业作为对比企业，从市场、产品、技术、行业上下游、商业模式等方面展开比较研究，提出上海电气风电产业发展的方向和提高竞争能力的措施建议。分析报告认为，风电是环保能源，风电设备存在市场需求和发展前景，上海电气的风电设备具有较好的研发和制造基础，起步产品的功率已达2.0兆瓦，并涉足海上风电设备，应该发挥自身优势，走差异化道路，研制大功率风电设备（过剩产能集中于1.5兆瓦的小功率风电设备，大功率设备可以节约风场占地面积）和海上风电设备（用于沿海滩涂风场，水深约10米）及拓展风电工程总承包，并可对风电设备业务补充配置相应资源。集团管理层和董事会采纳了分析报告的意见，对风电公司进行适量增资，并提出加快新产品研制和降本增效的具体要求。目前上海电气已研制成功4.0兆瓦以上的风电设备和大功率的海上风电设备，迎合了市场需求。承建的滨海一期25台4.0兆瓦海上风电项目、响水近海37台4.0兆瓦风电项目已并网发电。近期又承接了江苏盐城滨海北区风电100台4.0兆瓦海上风电设备项目。同时与西门子公司合作，研制了目前国际领先的6.0兆瓦海上风电设备，进一步增加了用户的选择范围。上海电气的风电设备业务市场占有率大幅提升，年销售收入已逼近百亿元，经济效益逐年提升。

上海电气对环保业务也逐步投入，使废水处理、垃圾焚烧、垃圾发电、多生物质发电（树叶、秸秆、甘蔗等）的产品研发、设备销售和工程项目大幅增加。

4.妥善处置“僵尸企业”

上海有一部分企业，在第一轮国企改革中考虑到其在所处行业中处于比较领先的地位，尚有一定利润，能提供相应就业岗位，而被保留下来。在新常态下，这些企业技术落后、竞争能力不强等问题进一步暴露，出现了趋势性亏损，资金严重紧缺。

对这部分企业是不断输血，保持稳定，还是尽快加以处置。上海电气采取了“救人不救厂”的原则，对企业实行关停并转，对职工进行妥善安排。在资金配置上，不再对“僵尸企业”输血，坚决淘汰落后产能；对职工安排给予资金支持，坚持善待职工。具体操作中既做到公平公正又对困难职工加以照顾，通过培训提供职工再就业的技能和机会。

通过对“僵尸企业”的处置，集团减少了亏损企业户数和亏损金额，并减少了资源的无效占用，提高了整体经济效益。

三、拓展财务管理方法，积极开展提质增效，促进企业稳步增长

传统财务管理的方法工具，偏重于对财务数据的分析评价。在新形势下，需要将财务与业务相结合，扩大分析范围，创新管理方法，在财务数据中发现问题，在业务源头寻找原因和解决问题，并充分运用信息化系统，提高财务管理的效率和效果。促进企业降本增效，提高经济运行质量，实现稳定的可持续增长。上海电气在努力拓展财务管理方法、开展提质增效方面进行了有益的探索。

1.运用“大数据分析法”降低采购成本

上海电气从事的装备制造业，具有“料重工轻”的特征，有些大型装备的材料成本占总成本的70%～80%。降低材料采购成本是上海电气降本增效的重点。虽然上海电气长期以来重视材料采购降本，并列入对下属各企业的绩效考核，但由于缺乏全面可靠的数据分析，难以准确衡量各企业的材料降本效果，并难以找出影响材料成本的具体原因，采取有针对性降本措施。

上海电气利用ERP系统中积累的多年采购记录开展“大数据”分析。首先在机床厂、风电公司、电机厂三家企业进行试点，这三家企业3年来的采购记录分别为16万条、11万条和126万条，涉及物料编码分别为3.9万个、0.5万个和9.4万个。从采购单价、采购频次、供应商、采购员四个维度进行数据分析。在采购单价维度，反映3年来降价、持平、涨价的物料个数和物料名称。如发现某企业有113个物料连年涨价，这可以提示管理者研究，是否能采用替代材料，如有不能采用替代材料的是否能与供应商签订战略合作协议，锁定采购价格。在采购频次维度，反映每种物料的采购次数，发现某企业有39.47%的物料3年来仅采购1次，这可以提示管理者研究，如何提高产品的标准化、系列化和零部件通用化，减少单次采购容易造成的库存积压。在供应商维度，反映各种物料分别在哪家供应商采购，发现某企业有同一物料在多家供应商采购的情况，这可以提示管理者研究，能否采取集中采购以提高议价能力。在采购员维度，反映每个采购员的采购行为，发现有采购员明显在材料价格高的供应商处采购，可以提示管理者加强对采购员的管理。在三家企业试点的基础上，进一步优化“大数据”分析系统，引入各种物料的各年市场平均价格，得出剔除市场价格变动因素的实际采购降本金额和实际采购降本率。然后将这一分析方法推广到集团内各企业，在集团层面可以看到各企业的分析数据。

“大数据分析法”在材料采购领域应用后，在集团层面和企业层面分别采取了有针对性的材料降本措施；有可靠依据的材料采购降本绩效考核，进一步调动各级经营者深入挖潜的积极性。上海电气的总体年采购降本率达到4%，极大有力地促进了企业增效。

2.开展基于信息化的目标成本管理

上海电气大力推进基于信息化的目标成本管理，在各产业集团和各直管企业，成立由领导牵头，由财务、设计、工艺、采购、制造、营销和信息化等部门共同参与的目标成本领导小组，协调各方力量，从产品市场价格和目标利润出发，倒逼成本，制定各项成本目标。并以信息系统为载体，随时对照实际成本与目标成本的差异，及时采取对策措施，实现目标成本。如电站集团，在实行对下属企业一体化领导的基础上，由集团统一实施目标成本管理。一是以10%以上的利润率（不同产品有所不同）为目标，依据上年同类产品实际成本和当前产品价格计算成本差额，制定降本目标。二是以设计降本为龙头，在以成套电站设备销售为主的情况下，对机（汽轮机）、电（发电机、电动机）、炉（锅炉）、辅（电站辅机）进行统一优化设计，改变过去由各厂独立设计所留有的多余功能，不但降低了产品成本，而且增强了成套发电设备的协调性，在设计阶段达到降本目标。三是设计部门根据优化产品设计后各类产品所需材料确定BOM数据，导入ERP；采购部门根据BOM表和材料降本目标测定材料成本，导入ERP；工艺部门优化工时定额，导入ERP；财务部门制定各类费用控制目标，并经综合平衡，导入相关数据，系统生成完整的目标成本。四是在目标成本共享系统中，自动比对实际成本与目标成本的差异。五是召开目标成本管理专题会议，事中分析研究实际偏离目标的原因和对策，事后总结经验教训，改进下一年度的目标成本管理。六是将目标成本管理与绩效考核紧密结合。电站集团多年坚持目标成本管理，累计比预算成本降低数亿元。如海立股份公司，在目标成本管理中推出新一代H型无外壳节能空调压缩机，并加强全过程管控，不仅降低了各类成本，而且以产品“小、强、韧、静”的特色扩大了市场占有率。

3.建立专项管控系统控制经济运行质量

上海电气在信息化系统和财务管理体系的总体规划下，针对提高经济质量的重点难点，建立全面预算管控、应收账款管控、资金票据管控、风险预警等专项管控系统。如应收账款居高不下是影响企业经济运行质量的“老大难”问题。虽有各种外部因素，但加强企业内部管控仍是重中之重。

上海电气的“应收账款管控系统（ARMS）”，与ERP系统中的合同信息、收款信息等相贯通，通过账款属性、收账管理、客户信用、账款账龄四个维度来反映、管理、评估应收账款。在账款属性维度，反映“到期应收账款”和“未到期应收账款”，并反映每笔账款的到期日。可以提供管理者分析应收账款总体状况，对未到期应收账款在到期日之前做好收款前期工作，包括客户对产品质量的确认、提示客户做好资金准备等。在收账维度，反映到期应收账款的回笼情况，并按事前设定的收账流程，自动流转到各收款责任人。如遇客户收货不全、产品质量等影响收款的问题，由收款责任人反馈给相关部门，直至问题解决、货款回笼。可以使管理者清晰看到收账被“卡”在哪个环节、哪个部门、哪个责任人，必要时进行问责或协调。在客户信用维度，反映不同客戶在银行的信用等级及与本企业业务往来中的信用记录，可提供管理者考虑今后的供货合同应给予怎样的付款条件。在账款账龄维度，进一步反映超期应收账款的账龄，提供管理者判断应收账款的风险程度，采取相应措施。ARMS系统按不同的权限，在企业层面用于本企业的应收账款管理，在产业集团层面可以了解下属企业应收账款的状态，在集团总部层面可以掌握所有应收账款的全貌，层层监管，控制坏账风险。ARMS系统全面运用以来，取得了明显的效果，上海电气的到期应收账款比率下降，长账龄应收账款比率下降，应收账款周转率明显高于同行业平均水平。

新常态下，工业企业需要围绕“提质增效”，创新财务管理。综合考虑企业效益和社会效益，处置剩余产能和落后产能；合理配置资源，推动技术进步、转型升级和结构调整；探索新的管理方法，挖掘内部潜力，降本增效、开源节流，提高企业经济效益和经济质量，实现可持续发展。