作为大型制造企业，霍尼韦尔航空航天集团需要整合大量物流、信息流和资金流，其成功有赖于良好的供应链管理能力，具体体现在以下几个方面。

以信息化为基础的知识分享

在价值链分析的基础上，霍尼韦尔航空航天集团梳理、精简自身业务流程并建立了GDM，定义了各个业务之间的衔接关系。其中，采购、生产、分销和订单管理等运营核心流程全部交由统一的ERP 系统实现。统一的ERP系统能够实现整个集团业务的可视化，比如供应商名单、全球库存、生产流程、分校流程、订单管理、维修管理、财务状况等，提升集团管理效率。更重要的是，统一的ERP系统能够实现集团信息存取共享，高效完成集团资源在全球的优化配置。野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）指出，企业的竞争优势来源于企业自身的知识储备与知识分享。在霍尼韦尔航空航天集团当中，客户主数据、供应商主数据、物料主数据都属于公共主数据，在集团内部可以进行同步更新，员工可以实时了解自己所需的信息，优化决策与工作流程。

打破内部外部壁垒的流程

作为相关多元化的企业集团，霍尼韦尔航空航天集团必须在相关业务上实现协同效应，才能充分利用相关多元化的优势。基于统一的ERP系统，相关业务各自的流程变得清晰，流程中互补、互联的活动得以合并（比如新产品开发所需的全周期活动集中在PLM系统中）；流程中相同的活动得到标准化（比如财务上实现会计科目的统一化），这便是所谓的“横向协同化和纵向集中化”。以流程为中心的管理方式能够打破企业内部不同部门间的壁垒，但更重要的是这种管理方式能够实现与上下游企业的流程对接，打破企业间的壁垒，实现真正意义上的“供应链管理”，而这一切都以集团的知识共享为基础。

横纵向管理的供应链管理架构

为了在集团内部实现打破企业内外部壁垒的供应链管理，霍尼韦尔航空航天集团采用了矩阵式的供应链管理结构。比如IT部门不仅向业务主管部门汇报，同时也会向集团总部的的IT主管汇报。矩阵式的结构充分保证了集团内部信息的横（相关业务之间）纵（单一业务之内）向的信息流通，强化了集团内部流程横向协同化纵向集中化的整合。因此，“矩阵式的横纵向管理组织架构为霍尼韦尔航空航天集团的全周期流程化运营提供了坚实的基础。

大型制造业是指处于价值链高端和产业链核心环节，并决定着整个产业链综合竞争力的关键设备的生产制造行业，具有技术密集、资金密集、附加值高、成长空间大、带动作用强等突出特点，是我国工业产业升级转型的方向。但应该看到，先进的大型制造业对供应链管理能力提出了更高的要求，霍尼韦尔航空航天集团的成功案例也许能够对我国正处于升级转型期的企业有所启示。