篇一

　　管理与供应商的关系

　　内容

　　供应链理论是目前最流行的企业间协同的方式，上下游企业之间通过有效的信息交互，可以更加快速顺畅地进行业务往来。但是任何理论都不会停止 发展，下面的两篇文章分别介绍了国外企业对供应链理论和企业间协同进行进一步完善的思路和尝试。

　　SRM是供应商关系 管理(Supplier Relationship Management)的英文缩写。正如当今流行的CRM客户关系管理用来改善与客户的关系一样，它是一种用来改善企业与供应商关系的管理理念和软件系统。即如何与供应链的上游企业实现业务往来间的紧密 联系和协同运作，如何既 经济又准确地获得最好的策略资源，如何与其结成长期、稳固的战略伙伴，使供应商及其资源能够更有效地参与到自己的产品设计和生产制造甚至是投放市场的过程中，降低成本，减少库存，缩短产品开发、生产和投放市场的周期。

　　企业业务对外的两个最重要的出口就是广义的 买和卖。在卖的方面，在20世纪末，管理软件供应商纷纷推出了CRM产品，企业也开始利用这种管理思想和工具来更好地开拓市场、提高客户的忠诚度，争取新客户和维护老客户。

　　然而，在买的方面，在与供应商的关系方面，却一直未能引起企业的重视，也许是由于是买方市场的原因吧，买家认为只要我有购买需求，就会有卖家找上门来，企业无须下太多的功夫去关心与供应商之间的关系。

　　然而，在21世纪，随着资源在全球范围内调配，当众多企业发现彼此的贡献可以融合成一种新能力并产生综合效益时，这隐含着产业供应商之间的合作与创意共享。这种与供应商合作创造的市场价值，是业务合作中的一个重要问题。

　　在20世纪80年代末的西方市场，服装与食品配销业的供应链都在运作模式上共谋合作。例如快速反应(quick Response )和CQ(Efficient Customers Response)完全改造了运送品质和响应能力。今天，就像与客户之间的伙伴关系一样，与其他供应商之间的伙伴关系转变了企业间彼此合作的方式。例如，当微软与英特尔结合力量共同开发微电脑芯片与操作系统时，他们一起改写了个人电脑行业的版图;许多零售商和分销商，以及制造商高效率地运用高科技的伙伴关系，使得诸如从剪羊毛到成衣挂到衣架上这样的业务过程只须很少的步骤和时间。

　　企业的首席采购执行官们(Chief Procurement Officer，CPO)经常负责管理着企业数亿，乃至数十亿美元的预算。全球化使得采购过程发生了巨大的变化，导致传统的管理方法和工具似乎已变得力不从心。现在，影响采购业务流程的因素有利润问题、采购提前期问题、业务外包问题、企业的兼并和重组问题、产品生命周期问题、业务外包问题等。

　　如何选择供应商、控制库存量，在降低库存的同时又能为生产不同产品提供保障;如何使供应商积极参与和加入到产品的设计过程中，为工程更改提供快速的响应支持、以不断加快产品创新的节奏、缩短产品从研发到投放市场的时间;如何在动态 环境中面对 组织结构、业务流程不断变化的情况下，实现快速适应和调整;同时，财务上的压力比以往更大，这就要求在条件合适的情况下，尽可能采用外包方式，以便将主要精力集中在核心技能上，从而保持资产的精炼和对市场状况的敏捷反应。降低成本和保障供应，依然是 CPO 的首要目标，同时，他们的肩上又多了一些新的担子，其中包括增加收入。这些影响因素都需要CPO们使出浑身解数来应对，并确保由供应市场实现创新。

　　实现所有这些目标的基础，就是要有效地利用供应商关系。有关机构对《财富》前1000家公司的大量研究表明，在新产品推介过程中，越早让供应商参与其中，整个项目所节省的资金也就越多。因此，一些公司积极寻求机会，与其供应商建立合作关系，共享 计划、产品设计和规范信息，以及运作方式上的改进;只要有利，就采取外包的方式。这样的公司已经取得了明显的竞争优势。随着产品生命周期的缩短，从一开始就做好设计、货源组织、计划制订和物料生产，已变得至关重要。通过开拓更广泛、更灵活、响应更积极的供应商关系，主导公司获得了新的增长点，同时也建立起了能够增加盈利的新商业模式。这些在全世界居于主导地位的公司，将优秀的采购管理能力视为持续性竞争优势的一种原动力。

　　下面表格中的财务数据给出了业绩最好的公司与总体平均水平的对比：

　　业绩最好的公司 总体平均水平

　　平均资产回报率 40% 18%

　　总资产周转率 9.8倍 2.9倍

　　运营费用节约 27% 6%

　　为了取得突破性成绩，这些业绩最好的公司采取了一系列广泛的货源组织策略，从批量采购、评估最优价格、全球货源组织、联合制订产品规格、改进经营流程，以及关系重组。这些管理思想上的先行者，已经得到了实实在在的、可以计算的回报。

　　对许多组织而言，与其他供应商之间的伙伴关系已然成为物品与服务传送的主要模式。研究表明，至少有两个强烈的理由支持这此种模式：

　　1.效率与规模经济：人们发现，供应商可以通过与同业的伙伴关系，运用科技的力量合力削减成本与改善效率，这在零售业中尤其盛行，例如J. C. Penny 把其存货控制和产品补充系统与其他供应商整合在一起，这样供应链上的企业可以利用各自的能力与资源，减少重叠的成本。

　　2.新市场价值：在某些产业中，供应链上的企业之间的伙伴关系进入了一个更新的层次 结合力量创造更多的市场价值。也就是说，企业之间结合彼此的核心能力，研发新的产品或推出新的方案，在最高的层次中，这种核心能力的结合甚至会扭转整合产业的方向。例如苹果电脑、IBM与摩托罗拉之间合作共同创造Power PC以及其他产品。

　　波音公司商用飞机的业务情况，可以用来作为分析SRM重要性的一个很好例子，虽然那时还没有SRM这个名词。该公司多年来一直把重点放在性能卓越的喷气机系列747、757、767、777机型上，尽管每一架飞机都是由波音公司设计和制造的，但实际上全球的供应商都做出了贡献。长期以来，波音公司与日本的4家飞机制造公司：Mitsubishi重工业公司、Kawasaki重工业公司、Ishikawajima-Harima重工业公司和富士重工业公司建立了良好的供应商关系。为了解波音公司与上述日本供应商的关系，我们必须退回几十年前。当时，波音公司在日本第一次试销飞机，为了成功地向日本航空公司推销自己的产品，附加条件是波音公司必须把某些有关的零件制造业务转包给日本的公司。为了打开和占领日本市场，波音公司的管理者接受了这种条件。

　　这就使双方开始了一个动态的策略变化过程，最终导致了二者目前重大的相互依赖关系。到20世纪90年代末，部件外购的成份占了一架飞机总价值的50%。事实上，日本这4家公司在宽体喷气式飞机的机体中已贡献了将近40%的价值，使用的专业技术和工具在许多方面都是全球最领先的。

　　这是一种双赢的伙伴关系，双方都是大赢家，日本人购买了大量的飞机，帮助波音公司成为全球主导的商用机公司;同时，与波音的关系也使日本的制造厂家改进了它们的技术能力，从而增加了它们对波音和世界范围内其他生产商的吸引力。尽管波音公司对其供应商有很大的依赖性，但公司的管理层相信，它们的系统设计能力和整合技术将防止任何供应商或若干供应商联合起来从它们手里夺走行业的控制权。

　　这种采用了SRM的新型供应链的特点是：企业间业务关系相互关联紧密，其整个业务运作基于快速的信息传递和合理的业务流程;着眼于提高交流速度;根据事实做出决策;完全透明和通用的衡量标准;与传统的方式相比，由供应商来帮助降低进入市场的门槛。这样，供应链上的企业通过实施和运用SRM和CRM来实现与其上下游企业的紧密联接和协同运作，可实现整个供应链的快速响应和运作。

　　篇二

　　浅析供应商关系管理

　　摘要

　　摘要：本文首先阐述了传统采购模式下供应商管理的不足之处，指出了在供应链管理模式下对供应商管理的新要求，进而分析了供应商管理的重要性。在此基础上，对供应商管理过程中需要重点关注的几个问题进行了重点阐述，包括供应商选择的主要要素、供应商评价与动态管理、供应商激励、信息共享与交流。最后，得出结论：在全球化供应链趋势日趋明显的形势下，必须建立起合作共赢的供应商关系，以实现整个供应链效益最大化。

　　内容

　　关键词：供应链 供应商关系管理 合作共赢

　　随着信息技术的飞速发展和全球经济的一体化，企业间的竞争已经逐步演变成供应链的竞争。供应链是多个企业，通过对信息流、物流、资金流等各方面的控制，从采购开始，直至制成最终产品，最后满足最终消费者的过程，围绕核心企业，将上下游企业和用户连成一个整体的增值链。在整个链条中，有效的采购直接影响着供应链的整体绩效，因此对供应商的管理也就显得非常重要。

　　一、传统采购模式下供应商管理的不足之处

　　在传统采购模式中，采购被理解为单纯的买卖活动，只是为了补充消耗掉的材料库存，即为库存而采购。这种传统的供应商关系主要存在以下不足：

　　(一)信息不能共享

　　采购中，采购企业为了选择一个最佳供应商，会在多个备选供应商中作缜密的筛选，在这个过程中，往往会保留私有信息。而供应商为了在竞争中取胜，获得更多的订单，也会隐瞒对自己不利的信息。由此，造成了信息的不对称。

　　(二)质量控制存在一定难度

　　由于采购方很难参与到供应商的生产组织过程，对产品质量的控制主要靠到货后的检查验收。事后把关，一旦发现不合格产品，即便检验出来了，也可能对后续的生产造成影响，乃至影响供应链上的各个环节。

　　(三)应对市场变化的能力弱

　　由于供需双方没有做到信息共享与沟通，在市场发生变化时，仍然按照之前的订货合同执行，无法实现与供应商的高效联动来及时调整库存，对市场的应变能力显然不足。

　　(四)采购方与供应商之间竞争多于合作

　　采购方与供应商之间是一种短期的契约关系，采购方通过供应商之间的竞争获得最有利于自己的价格，是价格驱动下的竞争与博弈，而不是着眼于长远的合作与共赢。

　　二、基于供应链的采购模式对供应商管理的新要求

　　在供应链模式下，采购已经从为维持库存而采购演变为完成制造订单而采购。在订单驱动的采购模式下，要求供应链系统能够及时响应用户需求，达到降库存、提效率的目的，这就需要：

　　与供应商建立战略合作伙伴关系，变一般的买卖关系、竞争关系为互惠互利的战略合作关系，打造良好的合作氛围。

　　对供应商进行管理指导与文化渗透，参与供应商产品设计过程和质量管控，使供应商的管理水平能够保证生产符合要求的产品，成立双方人员参加的任务小组、攻关小组，共同解决各种难题。

　　在战略合作关系下简化合同手续，建立在相互信任基础上的交易成本也因此降低。采购的物资直接进入制造部门，而不是进入库存，减少了库存成本。

　　与供应商及时共享信息，并保持沟通信息准确、对等，使供应商具备较强的应变能力，及时修正供货计划。协调采购计划与生产计划、销售计划同步运作，提高效率。

　　由此可见，加强供应商管理，构建良好的供应商关系对整个供应链的健康发展非常重要。供应商已成为一种战略筹码，供应链拥有独具优势的供应商必然会在竞争中获胜，供应链上下游的企业也都会受益匪浅。

　　三、供应商关系管理需重点关注的几个问题

　　供应商关系管理，是改善企业与供应链上游供应商关系的管理理念，即如何与供应商在开展业务时构建紧密联系、协同运作的关系，并与其结成战略合作伙伴，高效经济地利用供应商的资源，从而降低成本，减少库存，缩短产品开发、生产和订单交付的周期，使整个供应链共同受益。企业要选择一个可以长期合作的供应商，构建起合作共赢的供应商关系，应解决好以下几个问题：

　　(一)要明确影响供应商选择的主要因素

　　首先要立足企业自身发展的实际情况，明确企业的采购需求和采购战略。在此基础上识别潜在的供应源，这些供应源包括：现有的供应商、行业名录、贸易展销、互联网搜索等。但无论哪种方式识别潜在供应源，在进行供应商选择时都要进一步综合以下基本条件：产品质量、价格、交货准时性、售后服务及企业管理水平及财务状况等其他因素。

　　质量。质量是供应链生存之本。产品质量一定要与企业的实际需求相匹配，质量最好的不一定是最合适的。同时，即便是通过了质量管理体系认证的产品也有可能存在不足，一定要慎重选择那些性价比最高的产品。

　　价格。物美价廉的产品是采购企业最想获得的。上游供应商的产品价格决定了最终消费品的价格和整个供应链的投入产出比，对供应链上的各企业的收益都会产生一定程度的影响。因此，产品价格也是要考虑的主要因素之一。

　　交货准时性。交货准时性是指供应商按照采购方所要求的时间和地点，将定购产品准时送到指定地点。为了降低库存，很多企业都实行准时生产或零库存，在这种形势下，供应商交货的准时性就显得更为重要。

　　服务。业务咨询、指导使用、跟踪服务、投诉处理、突发事件解决等服务项目，在选择供应商时也是一个必须考虑的因素，类似服务有时甚至会起到关键作用。

　　其他影响因素。其他影响因素包括企业管理水平、供应商的地理位置、财务水平、应急能力等。

　　(二)科学评价、动态管理供应商

　　对供应商进行科学合理的评价，建立优胜劣汰的动态管理机制，可以有效规范供应商行为，促进供应商不断改善业绩，提高服务质量。

　　建立供应商绩效管理评价指标体系是对供应商进行实时、持续、全面的分析和评价的科学方法。目前，绝大多数评价体系按照四个主要标准进行：价格、质量、交付、服务。相应地，供应商的绩效指标可归纳为四大类，即： 经济指标、质量指标、供应指标和服务指标，这四类指标是影响评价的最关键的方面。当然除了这些可量化的指标外，也要根据具体情况关注一些其他的指标，如：供应商的合作积极性、财务状况、管理水平等。采购方也会根据自己企业的具体情况对各指标赋予不同的权重，例如：一家高科技企业可能会强调供应商的技术能力和对创新研发的投入，而采用准时生产制的企业对供应商的交付能力要求会更加严格，对其时间计划和生产体系也会更加关注。 　　在科学评价基础上，要完善供应商档案，进行动态考核。要改变以往实行的半年或年度定性评价的方式，对每一次采购行为按照评价指标体系进行实时、量化的考核评价。以考核结果作为决策依据，逐步淘汰产品价格高、质量劣、服务差和交货迟的供应商，并吸收产品质量高、技术棒、信誉好的供应商入网，形成优胜劣汰的竞争机制。

　　(三)适时对供应商进行激励

　　实践证明，在业绩评价基础上，对供应商实施有效激励对保持长期的双赢合作关系非常有利。激励可分为两大类：正激励和负激励。所谓正激励，就是根据业绩评价结果，为供应商提供的奖励性激励，目的是鼓励供应商，精益求精，做得更好。而负激励则主要针对业绩评价较差的供应商，使供应商产生危机感，促进其改进，或者将该供应商淘汰掉。激励的具体方式主要有以下几种：

　　价格激励。价格对企业的激励是显然的。高的价格能增强企业的积极性，不合理的低价会挫伤供应商的合作积极性。供应链利润的合理分配有利于供应链企业间合作的稳定和运行的顺畅。

　　订单激励。通常，采购企业会把订单分配给多家供应商，哪家供应商拥有更多的订单或者阶段时间内订单增加无疑是来自采购企业的一种正向激励。

　　商誉激励。商誉是企业的一张名片，是无形资产。来自于供应链内其他企业(特别是知名企业)的评价对于提高供应商的社会美誉度具有极大的推动作用。这些评价包括对信守合同，注重信誉的供应商给予大力宣传、赠送牌匾锦旗、颁发证书等，都是一种很好的正向激励。

　　信息激励。虽然不是直接的激励模式，但是作用也不容忽视。对于供应商而言，若能够快速获得采购企业的需求信息，就比竞争对手先行了一步，可以提前采取措施，主动服务，最终受益的是采购企业甚至整个供应链。

　　淘汰激励。淘汰激励是负激励的一种。通过淘汰不合格的供应商，让所有合作供应商都有一种危机感，从而对自己承担的供货任务承担起全方位的责任，在整条供应链中形成一种危机激励机制。

　　常见的负激励还有以下几种方式：缩短合作期限、减少合作份额、业务扣款、供应商级别降低、法律诉讼等。

　　(四)建立信息交流和共享机制

　　高效的信息交流与共享，是保证供应链良好运作的基础。采购企业与供应商之间要实现合作共赢，离不开充分的交流沟通，任何的信息不对称行为都不利于双方的合作。

　　采购企业和供应商应经常进行有关市场动态、材料成本、工艺设计、质量控制等方面信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性，供应商据此能够及时调整生产组织，以满足采购企业要求，也便于价格的确定和质量的把关。

　　可采取定期互访、信息交流会、互派联络员等方式加强沟通和信息交流，或成立双方人员参加的攻关团队，共同进行新产品新技术的开发、共同解决技术及管理难题。

　　在相互信任的基础上，充分利用互联网技术和EDI电子数据交换，提高合作双方信息传递和查询的效率。

　　四、结束语

　　总之，在全球竞争加剧、全球化供应链管理趋势日趋明显的今天，建立起合作共赢的供应商关系已经成为供应链管理环境下供应商管理的核心理念。企业要摒弃传统的采购思想，高度重视供应商管理，构建与供应商和谐相处、合作共赢的良好关系，以达到整个供应链效益最大化的目的。

　　文献

　　[1] 崔南方.采购与供应管理[R].华中科技大学，2014.

　　[2] 马士华，林勇.供应链管理(第4版)[M].机械工业出版社，2014.

　　[3] (美)汉德菲尔德(Handfield，R.B)等. 采购与供应链管理(第5版)[M].王晓东，刘旭敏，熊哲(译).电子工业出版社，2014.

　　[4] 王成，刘慧，赵媛媛.供应商管理业务精要[M].机械工业出版社，2002.

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