施工企业目标成本管理探讨全文如下：

　　施工企业的目标成本是根据工程项目的预计收入，在考虑必要利润后倒算出的工程预期成本。目标成本管理就是围绕目标成本落实而展开的一系列合理有效的成本控制活动，通过目标成本的分解、管控和考核，对项目成本进行全过程控制，实现成本管理的事前、事中控制，事后考核。在目标成本法下，成本执行有标准可循、成本责任划分明确、与绩效考核挂钩，能够增强全员成本节约意识，充分调动项目挖潜增效的积极性，实施低成本战略，提高项目的盈利能力和市场竞争力，对企业的长远发展具有深远意义。

　　一、目标成本管理的原则

　　(一)全方位原则

　　目标成本管理要全员全过程参与，分层级控制，贯穿于工程项目从开启至关闭的整个施工期。全体员工都是成本控制的责任人，要按照管理层级，在各自层面上充分发挥主观能动性，立足本职岗位，探索新思路，在项目整个施工期都要积极参与到成本管控中来。

　　(二)可行性原则

　　目标成本的确定要充分考虑企业现有的资源配置情况和生产技术水平，既科学合理，又切实可行，通过加强内部管理来实现。切不可忽视企业现状，盲目制订目标，否则，目标脱离实际，没有合理的标准去制约，目标无法实现，容易使员工丧失信心。

　　(三)时效性原则

　　目标成本的编制、分解、管控、考核等一系列管理工作要在规定的时间节点或期间完成。目标成本管理是一个管理链条，互相制约、互相影响，只有每个环节的管理工作都及时完成，成本管控才能开展顺畅，形成良性循环。

　　(四)责任制原则

　　目标成本要按一定标准层层分解，落实到人，以考核机制为约束，个人成本控制业绩与收入挂钩，奖罚分明，量化成本管理，考核执行效果，将制度落到实处。

　　二、目标成本管理的内容

　　(一)目标成本编制

　　目标成本编制需要一系列支持性资料，包括合同、招投标文件、开标记录、施工组织设计、施工图纸、工程所在地材料、机械费、分包价格以及企业内部管理文件等，这是编制目标成本的根本依据。

　　(二)目标成本分解

　　目标成本分解是指把目标成本落实到内部各单位、作业队、各部门的过程，目的在于明确责任。施工企业要结合自身实际情况，按照一定标准分解目标成本，可以按内部施工单位、施工工序、施工年度进行分解，或者采用其他分解方法。

　　(三)目标成本管控

　　目标成本管控是指监督目标成本执行的过程，包括工程项目内部管控和上级部门监控两个层次。目标成本管控也要遵循全方位原则。

　　(四)目标成本考核

　　目标成本考核是指在一定期间内，把实际成本发生情况与成本目标计划进行对比，评价目标成本执行效果的管理活动。目标成本考核是责任制原则的最终体现。

　　三、目标成本管理中存在的问题

　　施工企业的工程项目类型不同，施工环境复杂多变，在施工过程中进行成本控制、量化考核是比较困难的，虽然在执行过程中进行了一些尝试，但仍然存在许多瓶颈问题，没有真正发挥目标成本应有的管控作用。

　　(一)目标成本编制与实际偏差较大

　　1.客观因素的影响

　　施工企业重点项目的施工周期基本在两年以上，由于市场体制不健全，在开工之初编制目标成本时，难免受合同未签、图纸不全、材料无法合理预计用量、分包工程量无法确定等因素的影响，编制一个涵盖整个项目周期的目标成本难度非常大，即使勉强编制出来，与实际偏差也会很大，真实性大打折扣。

　　2.主观因素的影响

　　有些企业没有按照施工组织设计等相关资料仔细分析、认真编制，没有充分结合施工环境和人员、设备分布情况去考虑有多大利润空间，只是按照人工、材料成本等要素占总成本的经验比例简单测算，凑齐目标成本总额就算编制完成，造成目标成本随意性较大，指导性不强，影响了目标成本的执行。

　　(二)目标成本分解不彻底

　　施工项目的目标成本通常只分解到各施工内部单位，没有对作业队或班组、技术工人、管理人员进行量化分解。成本指标没有落实到人，具体由谁负责，如何控制，控制到什么程度都不明确，成本管控无从入手，无法调动全员成本管控的主观能动性，达不到预期效果。

　　施工项目的目标成本通常也没有按照施工工序进行分解。由于目标成本分解不到工序，分析成本偏差时就非常模糊，只清楚每项费用要素的总体节超额，原因分析也只能从整体上泛泛而谈，而分析不出具体哪道工序出现了成本节超，什么原因造成了这道工序成本节超。在这种分解模式下，一个工程项目分析不出成本节超的根本原因，到下一个工程还是如此，目标成本管理就会成为空谈，起不到真正的控制作用。

　　(三)目标成本管理与施工生产脱节，不能做到全员参与

　　目标成本控制通常被认为是项目财务部门的事情，与其他管理部门以及施工现场人员没多大关系，一方面，其他管理部门只关注本部门的职责，认为完成本部门的工作即可，成本管控与自己关系不大，不会把本部门也放在成本监控的位置;另一方面，管理部门只是成本管控的组织者、监督者，不是成本管控的主体，施工现场的生产组织者、技术工人等相关人员才是成本管控的实施主体，而施工现场往往只关注施工进度和质量安全，忽视了对成本的管控。 　　(四)职能团队管理水平亟待提高

　　目标成本管理需要一支业务能力强的职能团队，由施工项目各职能部门的成员组成。职能团队要对整个项目负责，既各司其职又要加强协作。但目前职能团队整体素质不高，欠缺专业知识和技能，管理意识淡薄，成本管理能力有限，缺少针对管理现状深入剖析成本执行偏差和发现降低成本新途径的能力，不利于目标成本的深入开展。