中国制造业供应链报告

　前 言 加入 WTO，意味着中国经济全面融入国际经济大循环洪流和世界经济一体化进程中，平等参与国际化合作和专业化分工；另一方面，旨在推进服务、贸易和投资自由化的 WTO 多边协定机制，也将使中国企业面临前所未有的国内外市场竞争。中国企业如何在激烈的竞争中获取优势成为一个引人关注的现实问题。

　后工业经济时代，企业在降低生产成本、改善产品品质和扩大销售方面的竞争已经相当成熟，在生产领域进一步挖掘“利润生长点”的空间已十分有限。在这种情况下，很多企业将眼光转向以服务为核心的竞争。而在服务领域，供应链管理和现代物流服务尤其令人关注，因为高效供应链和合理物流可以使整个生产和流通结构得到改善和协调，为企业获得竞争优势提供有力支持，并为企业带来可观的利润。

　在我国，由于高度集中的计划经济曾经长期占据主导地位，长期以来经济领域盛行“重生产、轻流通”观念，直到 20 世纪 80 年代才开始在理论界接触“物流”概念，物流管理在实际经济生活中难以付诸实施，尤其是供应链管理理论和实践与发达国家的差距更为明显。而在今天的消费市场中，顾客需求多样化和个性化要求每个企业都能对这些变化做出及时快速的反应，这已成为现代企业在市场立足与发展的必要条件。经济全球化、合作伙伴关系、信息技术进步以及管理思想的创新，使得竞争的方式也发生了潜移默化的转变，市场竞争由原来从企业与企业之间的竞争转向供应链和供应链之间的竞争。

　从发达国家的实践经验看，有效的供应链管理对于企业增强成本控制、高效利用资源、改善服务和增加收益起到巨大的推动作用。实施有效的供应链管理可以大大节约时间和财力，更大程度上满足顾客的需要。为了在竞争中立于不败之地，越来越多的企业，包括世界上许多跨国公司，如 IBM、戴尔（Dell）、沃尔

　玛、丰田、尼桑和耐克等公司，都在通过科学的供应链管理来获得在国际市场领先的竞争优势。

　为促进我国供应链管理水平的提高并与国际接轨，帮助企业提高在国际市场中的竞争能力，中国物流与采购联合会于 2004 年 2 月初，以问卷调查的方式在全国范围内开展制造企业供应链管理问卷调查。调查企业 500 家，收回 95 份，有效问卷 88 份，并根据调查问卷分析得出此报告。

　本报告对我国供应链管理的现状进行了比较全面的研究。其中简要回顾了供应链管理在我国发展概况，重点对我国当前供应链成员之间的合作关系和供应链绩效做了深入的分析，并提出了我国供应链管理发展的方向。

　第一章

　 中国供应链发展概述 一、供应链概念 供应链（Supply Chain）概念经历了一个发展过程。早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，是指将采购的原材料和收到的零部件，通过生产的转换和销售等过程传递到企业用户的一个过程。传统的供应链概念局限于企业的内部操作，注重企业的自身利益目标。

　随着企业经营的进一步发展，供应链的概念范围扩大到了与其它企业的联系，扩大到供应链的外部环境，偏向于定义它为一个通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品到最终用户的转换过程，它是更大范围、更为系统的概念。

　现代供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系。如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至与一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系。此时供应链的概念形成为一个网链的概念。

　英国著名物流专家马丁·克里斯多夫（Martin Christopher）教授在《物流与供应链管理》一书中对供应链进行了如下定义：供应链是指涉及将产品或服务

　提供给最终消费者的过程和活动的上游及下游企业组织所构成的网络。按此定义，这条供应链的所有企业都是相互依存的，但实际上它们却彼此并没有太多的协作。这种供应链仍然是传统意义上理解的供应链。

　我国 2001 年发布实施的《物流术语》国家标准（GB／T18354——2001）中对供应链的定义是：生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。而供应链管理定义为：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。

　美国供应链协会认为：供应链，目前国际上广泛使用的一个术语，涉及从供应商的供应商到顾客的顾客的最终产品生产与交付的一切努力。供应链管理包括贯穿于整个渠道来管理供应与需求、原材料与零部件采购、制造与装配、仓储与存货跟踪、订单录入与管理、分销以及向顾客交货。

　通过上述的分析，我们可以给出一个供应链比较确切的定义：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的网链结构和模式。它是一个范围更广的企业结构模式，包含所有加盟的节

　点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。

　这个概念强调了供应链的战略伙伴关系，从形式上看，客户是在购买商品，但实质上客户是在购买能带来效益的价值。各种物料在供应链上移动，是一个不断采用高新技术增加其技术含量或附加值的增值过程。

　二、供应链在中国的发展 从国际范围内来看，供应链管理是和工业化的进程紧密联系在一起，真正受到人们的重视也是在 20 世纪 90 年代以后。国际上对供应链管理的早期研究主

　要集中在供应链的组成、多级库存、供应链的财务等方面，主要解决供应链的操作效率问题。近来的研究主要把供应链管理看作一种战略性的管理体系，研究到了所有加盟企业的长期合作关系，特别是集中

　 在合作制造和建立战略伙伴关系方面，而不仅仅是供应链的连接问题，其范围已经超越了供应链出现初期的那种以短期的、基于某些业务活动的经济关系，更偏重于长期计划的研究。在我国，供应链管理的发展。要相对滞后一些，但一些相关的思想却早已开始形成。供应链管理在我国的发展大致可分为以下几个阶段：

　1. 1978 年以前，我国的制造业相对比较落后，企业对“供应链”这个概念几乎是一无所知。企业要生产什么，往往不是自己决定，而是被原材料推动，直至成品销售给客户。此时由于计划经济和短缺经济的条件，企业拼命争技改、抢项目、扩建厂房、更新设备，导致制造能力大量过剩，而销售和供应能力则很弱，是典型的“腰鼓型”呆滞式企业。这个年代又被称作供应链的“推式”时代。

　2. 1979—1992 年，中国的对外贸易蓬勃发展，在这个阶段，企业开始注意充分利用内部资源，客户的需求也逐渐成为影响企业经营活动的重要因素。在客户需求的“拉动”下，企业开始注意对整个经营活动（最初意义上的供应链）加以控制和管理。这些年又被称作供应链的“拉式”时代。

　3. 1993 年以后，中国的经济体制逐步由计划经济转变为市场经济，市场逐步繁荣，大部分商品已呈现过剩，产品质量等因素在竞争中的优势逐步减少，成本的竞争优势逐步体现出来。在这种情况下，企业不得不开始考虑如何从原材料采购开始就加以管理和控制，以提高企业的整体效益，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。然而，这也只是刚刚开始了供应链内部集成的阶段。

　目前，中国对供应链的研究才刚刚起步。过去国内企业对供应链的关注主要集中在供应商—制造商这一层面上，只是供应链上的一小段，研究的内容主要局限于供应商的选择和定位、降低成本、控制质量、保证供应链的连续性和经济性等问题，没有考虑整个从供应商、分销商、零售商到最终用户的完整供应链，而

　且研究也没有考虑供应链管理的战略性等问题。因此，可以说，目前在我国企业界还没有形成真正意义上的供应链。就我国脱胎于计划经济模式的国有企业和中小规模的大量的加工生产企业来说，供应链和供应链管理仍然是比较陌生的概念。值得欣喜的是，近年来随着为跨国公司配套企业的增加，一些企业逐渐开始在理念和经营上不自觉地有了供应链管理的要求。

　第二章

　中国供应链现状分析 一、样本描述 为保证调查结果具有代表性，根据各生产企业的物流需求的不同对问卷抽样的 88 个样本进行了合理分配。按照企业采购规模的不同（其中有 10 份问卷企业采购规模未填），回收问卷的构成比例如下：

　图1

　样本分布情况企业采购 规模大于20亿10亿-20亿5亿-10亿2亿-5亿1亿-2亿1000万-1亿小于1000万Count302010011912218117 二、供应链合作状况分析 供应链是通过其组织与供应商和客户的过程之间实现连接和协调来进行管理。因此，联系对于供应链竞争来说，是取得竞争优势的关键。这种联系实际上是一种合作的关系。只有当合作的各方之间的关系充满对所有各方的承诺时，才能足以确保为合作的对象创造价值，为所有合作者创造获得更多的利润。

　供应链合作关系（Supply Chain Partnership，SCP）一般是指：在供应链内部两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益。相对某个企业来说，它既包括企业与上游供应商的关系、企业与下游客户的关系，同时也包括企业和第三方物流的关系。

　1. 1.

　 供应商关系分析 (1)公司供应链管理部门人数相对较少，对供应商合同管理的重视程度较强。

　 调查显示，大多数的企业已经设立了供应链管理部门，但一般人数较少。

　如图 2 所示，供应链管理部门人数平均占公司员工总数 3%。

　另一方面，企业对供应商合同管理的重视程度普遍增强，在接受调查的企业中有 85% 的企业都设立了专业人员管理供应商合同。

　图 2 供应链部门员工数 100%4%3%0100020003000员工总数（人）

　供应链管理部门员工数（人）数量 占员工总数的比例项目被访公司平均员工总数（人）采购部门平均员工数（人）供应链管理部门平均员工数（人）数量 2761 117 80占员工总数的比例 100% 4% 3%图 3 供应商合同管理

　85%15%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%是 否是否有专业人员管理与供应商的合同

　(2)供应商关系普遍得到重视，一个重要表现是设立专业人员管理供应商关系。

　调查表明，中国的企业已经越来越意识到供应商的重要性，当问到“是否将供应商视为企业物料规划流程的有机组成部分”的时候，有 90.9%的企业回答是肯定的，但是仍然有少部分企业仍然没有认识到供应链合作关系的重要性。

　图4

　供应商关系是否将供 应商视为企业的有 机组成部分是 否Percent100806040200919

　企业重视供应商关系的一个重要标志是设立专业人员负责供应商关系，管理供应商合同。在被调查的企业中，有 85.2%的企业设立了这样的岗位，专门负责供应商事务。另一方面，是否设立这样的岗位，也可以充分的反映出企业对供应商的重视程度。如图 3 所示，供应链意识强、将供应商视作企业流程重要组成部分的企业有 89%都设立了专业人员管理供应商关系，只有 11%的企业还没有付诸实行。而对供应商不是很重视的企业对这个岗位则莫衷一是。

　 图5

　专业人员 管理供应商是否有专业人员管理供应商是 否Percent100806040200整合供应商否是891150 50

　（2）选择供应商的标准趋于综合评价，但是价格指标仍然是非常重要的影响因素。

　 过去，低价格一直是中国的供应商竞争的不二法门，现在企业随着供应链意识的增强，对供应商的评价已经不仅仅是看重报价，产品质量、价格、柔性、交货准时性、提前期和批量等因素都成为选择供应商的重要标准。在接受问卷调查的企业中，98.9%的企业在选择供应商的时候考虑应用综合性指标，这反映出企业的观念已经发生了转变。但是在这个综合指标体系中，价格指标仍然是最重要的一个指标。

　图6

　是否考虑采用综合指标98.9%1.1%是否

　图7

　价格是否最重要12.5%87.5%是否

　如图 6、图 7 所示，虽然几乎所有的企业都考虑应用综合性指标，但是仍然有超过 10%的企业认为价格因素是最重要的，甚至是决定性因素。

　（3）供应管理环节仍然是企业软肋，计算机软件应用有待加强。

　尽管供应商关系越来越受到企业重视，企业对供应管理的投入在不断加大，但是总体上说，中国目前的企业供应管理仍然处于较低水平，要实现真正高效的供应链仍然有很长的路要走。

　 图8 采购计划需要提前 6个月制定 采购计划不涉及 总是 经常 有时 从不Percent6050403020100整合供应 商否是16 1663625133850

　如图 8 所示，企业的采购往往需要制定超过半年的长期计划，虽然有时候可能是为了企业战略需要，但这样很大程度上会影响企业对市场变化的反应能力。采购计划时间长，反映出企业和供应商的衔接不紧密，尤其是很多已经把供应商视作有机组成部分的企业仍然“总是”需要制定长期计划，从中可以看出，虽然企业对供应管理开始重视，但实际的运作效率仍然普遍低下。

　图9 原材料供应在寻找主要原材料时出现困难不涉及 总是 经常 有时 从不Percent806040200整合供应商否是8 86916137513

　企业的供应环节不畅还表现为，在寻找主要原材料的时候，经常会出现困难。如图 9 所示，只有少部分企业从来也没有出现这样的困难。这说明，企业的供应渠道非常的不稳定，短期合作较多，多数并没有建立起战略联盟伙伴关系。

　调查分析表明，中国企业的供应管理水平较低的一个主要原因是在供应方面的计算机软件应用普及率较低，在升级系统的问题上，更多的企业把首要重点放在了采购管理的软件应用上。如图 10 所示。

　图10

　计算机软件作为升级手段软件应用应该加强存货管理订单管理采购管理分销规划物料规划生产进度表生产过程管理Percent30 20 10 01012128211819

　 2. 客户关系分析 （1）企业对客户关系最为重视，但服务水平仍有不足。

　客户是企业的衣食父母，好的客户关系是企业维系生存、发展的保障，因此在供应链中，企业往往最重视客户关系。但是在追踪客户销售情况，及时提供售后服务方面，不少企业仍然需要改进。

　表 1 售 后 追 踪Count2 12 1418 56 7420 68 88否是客户要求Total否 是追踪客户销售情况Total

　 如表 1 所示，在客户要求更紧密合作的情况下，仍然有 20.5%的企业没有提供相应的服务，反映出企业的服务意识还有待加强。

　 （2）外贸比例增加，但与国外客户沟通存在困难。

　随着中国走入国际经济舞台，贸易全球化使中国的企业有更多的机会接触大量的国外客户，全球供应链对于中国的企业来说再也不是远不可及的事情。但是由于进入时间较晚，很多企业似乎并没有做好准备，在与国外客户的沟通、对国外客户风俗习惯的了解方面存在障碍。

　表 2

　 与 国 外 客 户 沟 通 情 况23.0% 10.8% 33.8%12.2% 10.8% 23.0%6.8% 6.8% 13.5%10.8% 5.4% 16.2%5.4% 8.1% 13.5%58.1% 41.9% 100.0%% of Total% of Total% of Total% of Total% of Total% of Total<10%10-30%30-60%60-90%90-100%产品出口国外百分比Total否 是与客户沟通困难Total

　 如表 2 所示，中国企业产品出口的比例大大的增加了，但是随之而来的也出现了一定的困难，尤其是出口比例较高的企业在与客户沟通方面仍然有困难，也因此会白白葬送很多商机，这需要各相关企业努力改进。

　3.

　物流外包业务分析 （1）物流外包比例增加，第三方物流在供应链中的作用日趋重要。

　随着社会分工不断细化，供应链上已经不仅仅包括生产商、分销商和零售商，第三方物流服务商逐渐成为供应链中不可分割的一员。而且由于第三方物流的专业性、低成本性及其逐步提高的服务水平，越来越多的企业将物流业务外包出去，而只专注于自己的核心业务。如图 11 所示。

　图11

　 物流外包业务比例有多少产品采用第三方物流服务90%-100% 60%-90% 30%-60% 10%-30% 10%以下Percent30201002325201120

　（2）企业与物流服务提供商关系多为短期合作，真正的伙伴关系尚未形成。

　虽然出于核心竞争力的考虑，很多企业选择将物流业务外包，但由于当前我国物流服务提供商的服务水平较低，不少企业始终在不断考虑选择新的物流提供商，这一方面造成了较高的变更成本，另一方面，也影响了真正的供应链伙伴关系的形成。如图 12 所示。

　三、供应链运作分析 供应链运作分析主要包括供应链的运作范围、控制以及运作过程中出现的困难分析。

　1. 1.

　 供应链的运作范围主要在国内，国际供应链快速增多。

　生产企业选择新的3PL的意愿57%43%是 否商业企业选择新3PL的意愿38%62%是 否图 12

　企业与第三方物流 表 3 供应链运作范围

　 从表 3 中可以看出，多数企业的供应链的运作范围较大，在国内大多跨越多个省市，而且国际供应链的数量虽然相对较少，但增长很快。

　2. 2.

　 供应链管理以预测-计划管理方式为主，及时供货率是首要指标。

　调查表明，多数企业的供应链管理还是基于传统的预测-计划模式，供应链柔性较低，100%的企业都将供应商的及时供货率作为首要指标。

　数量 比例 数量 比例10% 以下 25 34% 12 15%10-30% 17 23% 10 13%30-60% 10 14% 20 25%60-90% 12 16% 28 35%90-100% 10 14% 9 11%合计 74 100% 79 100%产品出口到国外的百分比是多少？产品运送到其他省市的百分比是多少？ 项目数量 比例 数量 比例10% 以下 33 41% 11 13%10-30% 20 25% 8 10%30-60% 19 24% 21 25%60-90% 6 8% 32 39%90-100% 2 3% 11 13%合计 80 100% 83 100%项目原材料从其他省市采购百分比是多少？原材料从国外采购的百分比是多少？100%43%81%88%84%57%19%13%16%0%0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%及时供货生产计划调整市场监测需求预测成本定期检查否是图 13

　供应链管理模式

　3. 3.

　 供应链管理中的主要困难包括产品质量问题和人为差错等。

　如表 4 所示，被调查的企业多数都表示，在供应链管理过程中难免会出现一些困难，例如在控制产品质量时会遇到困难，在向客户发货时数量会出现错误，在寻找主要原材料时会有障碍等。

　 四、供应链绩效分析 任何工作都要通过对该活动所产生的效果进行度量和评价，以此判断这项工作的绩效及其存在的价值。21 世纪的竞争是供应链和供应链之间的竞争，因此对供应链的运作绩效的考核显得尤为重要。为了对中国供应链的绩效水平有一个比较全面的了解，在此分别从供应链的可靠性、柔性和反应能力、成本、资产利用率等几个方面进行了分析。

　从供应链绩效调查结果来看，总体比较令人满意，相对而言，却仍需提高。

　数量 比例 数量 比例 数量 比例从不 5 6% 28 32% 14 16%有时 66 77% 45 52% 61 69%经常 10 12% 1 1% 6 7%总是 2 2% 0 0% 1 1%不涉及此问题3 3% 13 15% 6 7%TOTAL 86 100% 87 100% 88 100%项目在控制产品质量时会碰到一些困难在向客户发货时在数量上出过错误在寻找主要原材料时出现过困难表 4 供应链管理中的困难 有时 66 77% 45 52% 61 69%

　1. 订单完成率较高，按时交货率相对稍显不足。

　图14

　订单完成率和按时交货率NO.82 NO.73 NO.64 NO.55 NO.46 NO.37 NO.28 NO.19 NO.1百分比110100908070605040完好率按时率 图 14 描绘了本次参与调查的企业的订单完成率和按时交货率，从中可以看出，总体上说，完成率和按时率是比较令人满意的。平均订单完成率为 95.9%，中位数为 98%；平均按时交货率为 89.6%，中位数为 95%。但是相对而言，按时交货率仍然显得较低，在图中可以明显看出，按时率一般要低于完成率，而且不同企业的按时率差别很大，最低的才只有 50%，说明企业对准时交货仍然重视不足。

　2. 2.

　 供应链反应能力良莠不齐，整体水平较低。

　图15

　供应链反应能力收到订单后多少天能够开始生产50天以上 30-50天 15-30天 10-15天 1-10天Percent60504030201007182053

　供应链反应包括从收到订单，到组织生产，到实施配送，直到将产品送到客户手中的全过程。在图 15 中可以看到，半数以上的企业在收到订单 10 天以内便可以组织生产，说明供应链的反应能力相对来说比较令人满意。但也有将近半数的企业需要 10 天以上的准备时间，甚至需要 50 天以上，这反应了供应环节不畅。整体上说，从收到订单到组织生产平均需要 14 天，两周的订单反应时间说明供应链反应能力的整体水平仍然偏低。

　3. 3.

　 产成品存货比例偏高，造成较高的供应链成本。

　图16

　供应链存货产成品库存占销售量比例5-10%10-30%30-50%50-70%70-100%Percent40 30 20 10 036173836

　如图 16 所示，目前的供应链存货规模整体水平偏高，平均的产成品库存占销售量的比例为 20%，这一方面造成了较高的供应链管理成本，另一方面，高比例的库存规模意味着低效率的资产周转，从而使得供应链的整体成本较高。

　4. 4.

　 供应链衔接不畅，物流停滞时间长。

　世界级的供应链要求达到无缝化链结，但是我国现在的供应链还远远不能达到这个水平，而且很多情况下，供应链节点之间的衔接效率非常低。

　图17

　进向物流库存原材料从入库到投入生产保存多少天30-50天 15-30天 10-15天 1-10天Percent7060504030201006151959

　图18

　出向物流库存产成品在运送前要库存多少天30-50天 15-30天 10-15天 1-10天Percent504030201008242642

　从图 17、18 可以看出，供应链中物流停滞的时间比较长，尤其是产成品在运送之前的停滞时间更长，说明企业按单生产的比例还是较低，生产出的产品需要花费时间寻找销路，这也极大的影响了供应链的运作效率。因此我国供应链在结点衔接方面还需要不断加强。

　 5. 5.

　 付款周期和订货周期

　调查表明，企业的平均订货周期为 20 天左右，而付款和收款的平均周期大约为 40 天。

　第三章

　中国供应链的发展方向 在此次调查中我们发现，大部分的企业已经意识到了供应链管理的重要性，图 19 是我们做的一项调查（此题为多选）。

　图19

　供应链发展方向哪些方面急需改进和提高存货管理仓库管理订单管理物料规划采购管理生产时间表合同管理生产运作分销规划运输管理员工物流技能员工采购技能员工应对市场能力员工对订单反应时间战略规划供应链管理人力资源信息技术Count60 50 40 30 20 10 03931482952530261111132363833172933

　从图中可以看出，供应链管理还是被大部分的企业放在了首要改进的位置，其次是信息技术和采购管理，说明中国的企业已经找到了症结的根源，下一步就数量 比例 数量 比例 数量 比例1-10天 天 26 37% 8 10% 13 18%10-15天 天 15 21% 2 3% 4 6%15-30天 天 13 18% 19 25% 8 11%30-50天 天 11 15% 23 30% 21 29%50 天以上 6 8% 25 32% 26 36%均 平均( 天）

　19.86 37.82 37.43项目产成品的库存平均能保证销售多少天应付款的平均天数是多少应收款的平均天数是多少表 5 订货周期和付款周期

　是需要正确的实施方案了。

　针对中国供应链的现状和特性，企业加强供应链管理问题应从以下几个方面入手：

　1. 1.

　 适应供应链管理需要，对企业组织做出相应改变； 2. 2.

　 引进和培养供应链管理人才； 3. 3.

　 选择适合的伙伴，形成真正的战略联盟关系； 4. 4.

　 建立健全先进信息系统，使用高水平供应链管理软件； 5. 5.

　 专心核心竞争力，通过外包加强竞争优势； 6. 6.

　 放眼全球，企业应该具备全球供应链战略眼光。