篇一

　　物资供应中的供应商管理

　　【摘 要】供应商的开发和管理是整个采购体系的核心，供应商开发的基本准则是质量，成本，交付与服务并重的原则，阶段性连续评价、网络化管理、关键点控制和动态管理过程。

　　【关键词】物资供应;供应商;管理

　　供应商的开发和管理是整个采购体系的核心，供应商开发包括的内容有：供应市场竞争分析，寻找合格供应商，潜在供应商的评估，询价和报价，合同条款的谈判，最终供应商的选择。在现代物流理论中，供应商开发的基本准则是质量，成本，交付与服务并重的原则。在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。在供应商开发的流程中，首先要对特定的分类市场进行竞争分析，要了解谁是市场的领导者，目前市场的发展趋势是怎样的，各大供应商在市场中的定位是怎样的，从而对潜在供应商有一个大概的了解。

　　在扬子160万吨延迟焦化改造中，施工方中石化4公司在焦化塔的施工中需要美标AWS的进口ENiCrFe-3焊条1200公斤，按现在的市场价格应该在340元/吨，当时给我们的供应时间只有1个月，国内不可能有那么大库存，加上空运费，标的应该在50万元左右。拿到计划以后，我们就着手寻找供应商。焊条市场是一个差异化较少的市场，供应商多，主要就是寻找潜在供应商，在这个步骤中，最重要的是对供应商做出初步的筛选。我们选择了南京本地和上海的北京的几家大的焊条供应商，分别进行供应商情况登记表，来管理供应商提供的信息。在这些供应商中，剔除明显不适合进一步合作的供应商后，就得出一个供应商名录，然后邀请了物资管理科，价格科，质量部门一起参与供应商审核，我们选择了3家合格供应商，分别是扬子石化外贸公司，南京朗弛机电集团公司，江苏机电产品公司，其中南京朗弛机电集团公司是最大的焊条主渠道之一，也是我们的社会库存的合作单位，有着良好的供应业绩和信誉，江苏机电产品公司是江苏地区的最大的焊条主渠道之一，扬子外贸同我们物装部有着及好的外贸合作关系，这3家应该代表了本地区的实力。接着，我们向他们发出询价文件，包括规格、样品、数量、标准号，要求交付日期等细节，并要求供应商在2天内完成报价。在价格谈判之前，设定了合理的目标价格。谈判的核心是交货期和价格，要求其提供美国的生产厂家，品牌，生产厂家的质量标准和保证，地区代理商的授权书等。

　　3家报价分别为：一是扬子石化外贸公司：材料成本加运费40551美元，报关税为8%，管理费用为3%，增殖税17%，报关费用为10000元人民币，按美元对人民币汇率8。3计算，总价为44.8万元;二是南京朗弛机电集团公司平均价格为330元，总价39.6万元;三是江苏机电产品公司平均价格为470元，总价56.4万元。这样就由我们的合作供应商南京朗弛机电集团公司中标。在事后我们了解到，这一次南京朗弛机电集团公司在前期做了大量的工作，包括同美国供应商进行谈判，将其代理费用压缩到最底，在报价前他们召开了一个领导层会议，将最大利润让给我们，表示了一个战略供应商的实力和决心。通过这次焊条的采购过程，我们合同总价比扬子外贸低了5.2万元，比江苏机电产品公司低了16.8万元，比我们的预算低10.4万元，由此我们发现在供应商的管理中应该要转变观点，对扬子公司来说应该引入战略供应商，并与其建立战略伙伴关系。

　　选择供应商建立战略伙伴关系、控制双方关系风险和制定动态的供应商评价体系。供应商的评估与选择作为供应正常运行的基础和前提条件。那么我们扬子物装部怎样才能通过量化的指标来客观地评价和选择供应商呢我认为应该从这几个方面来着手：阶段性连续评价、网络化管理、关键点控制和动态管理过程。

　　(1)建立供应商阶段性评价体系。采取阶段连续性评价的方式，将供应商评价体系分为供应商进入评价、运行评价、改进评价及供应商战略伙伴关系评价几个方面。供应商的选择不仅仅是入围资格的选择，而且是一个连续的可累计的选择过程。建立供应商进入评价体系，首先需要对供应商管理体系、资源管理与采购、产品实现、设计开发、生产运作、测量控制和分析改进等七个方面进行现场评审和综合分析评分。对以上各项的满意程度按照从不具备要求到完全符合要求且结果令人满意，分为5个分数段(0分～100分区间)，根据各分项要素计算平均得分。如80分以上为体系合格供应商，50分以下为体系不合格供应商，7950为需讨论视具体情况再定的持续考核供应商。合格的供应商进入公司级的维护体系。建立供应商运行评价体系，则一般采取日常业绩跟踪和阶段性评比的方法。采取加权标准，即供货质量(35%评分比重)、供货服务(25%评分比重)、技术考核(10%评分比重)、价格(30%评分比重)。根据有关业绩的跟踪记录，按照季度对供应商的业绩表现进行综合考核。供应商战略伙伴关系评价是通过供应商的进入和过程管理，对供应商的合作战略采取分类管理的办法。根据收集到的信息，分析讨论，确定有关建立长期合作伙伴的关系评估。伙伴关系不是一个全方位、全功能的通用策略，而是一个选择性战略。是否实施伙伴关系和什么时间实施要进行全面的风险分析和成本分析。阶段性评价体系的流程应该透明化和操作公开化，所有流程的建立、修订和发布都通过一定的控制程序进行，保证相对的稳定性。评价指标尽可能量化，以减少主观干扰因素。

　　(2)体现网络化管理。网络化管理主要是指在管理组织架构配合方面，将不同的信息点连接成网的管理方法。网络化的管理也体现在业务的客观性和流程的执行监督方面。监督机制体现在工作的各个环节，应尽量减少人为因素，加强操作和决策过程的透明化和制度化。同ISO9000的审核结合，检查内部各项业务的流程遵守情况。

　　(3)关键点控制的四项原则。门当户对原则体现的是一种对等管理思想，在非垄断性货源的供应市场上，应该优先考虑规模、层次相当的供应商。不一定行业老大就一定是首选的供应商，如果采购比例在供应商总产值中比例过小，则往往在交货、售后服务、和价格对比等方面不能尽如人意。半数原则要求购买数量不能超过供应商产能的50%。如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊，则采购商风险较大。供应源数量控制原则指实际供货的供应商数量不应该太多，同类物料的供应商数量最好保持在2～3家，有主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的稳定性。与供应商建立信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。对于公开和充分竞争的供应市场，可以采取多家比价，控制数量和择优入围的原则; 而在只有几家供应商可供选择的有限竞争的市场和垄断货源的独家供应市场，采购商则需要采取战略合作的原则，以获得更好的品质、更紧密的伙伴关系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。对于实施战略性长期伙伴关系的供应商，可以签订一揽子协议。供应链战略管理还体现在另一个方面：仔细分析和处理近期和长期目标、短期和长远利益的关系。采购商从长远目标和长远利益出发，可能会选择某些表面上看似苛刻、昂贵的供应商，但实际上这是放弃了短期利益，主动选择了一个由优秀元素组成的供应链。

　　(4)动态管理过程。供应商管理需要短期的竞争招标和长期的合同与战略供应商关系并存。学习型的组织通过不断地学习和改进，对于供应商的选择评价、评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。采购作为一种功能，供应商选择的原则和方法，它的发展与企业的整体战略的调整而不断地调整要求和策略。

　　供应商管理包括六个解决步骤：一是确定可选的供应商名单;二是成本评估，确定目标与所需资源;三是优先排序，找出可行的方案并排出顺序;四是特性分析，分析选定的方案;五是执行计划，完成项目;六是成果评估：生成文档并找出有待提高的问题。通过实施，可使公司及其供应商降低合作项目的实现成本、估测节约幅度、计算回报率，以及确定项目执行的几个阶段。