3月18日中国商务部发出通报说，可口可乐公司收购中国汇源公司案将对竞争产生不利影响，因此商务部依法作出禁止此项收购的决定。

去年9月3日，已在香港上市的汇源集团发布公告，美国可口可乐旗下全资附属子公司拟以179.2亿港元收购汇源集团股本中的全部已发行股份及全部未行使可换昅债券。如果此项并购成功，可口可乐在中国饮料市场的份额将超越法国达能，雄居第一。

如今，可口可乐的如意算盘被打破，往后还能“畅饮”中国市场吗?

多元推进与一路畅饮，可口可乐是全球最大的饮料公司，在中国市场也是妇孺皆知。当听到汶川地震废墟中刚苏醒过来的小男孩呻吟着“我要可乐，冰镇的”时候，我们强烈地感受到跨国巨头可口可乐在中国市场强大的冲击力。

可口可乐从1886年创立以来，历经122年长盛不衰。早在1927年，可口可乐就已经进入了中国当时的经济中心上海。到19斗8年，中国成了可口可乐在美国境外第一个销售量超过100万箱的市场。1979年，可口可乐重新敲开中国市场的大门，成为改革开放后第一家进入中国的美国企业。

然而，可口可乐也曾走过一段弯路。上千世纪80年代，面临巨大竞争压力的可口可乐为了寻找新的利润增长点，踏上了多元化经营之旅。1982年，可口可乐出人意料地花费近7亿美元收购了一家哥伦比亚电影公司，真让人觉得它有点不务正业，最终因为经营不善，转卖给了索尼，而此前可口可乐还收购过一家葡萄酒厂，并新建了面积庞大的种植园，试图搞前厂后园，最后也以亏损告终。同时，可口可乐还进入过养殖领域，也因亏损严重不得不抽身而退。

多元化经营如同一场噩梦，从梦中醒来之后，可口可乐立下规定：除了饮料业以外，别的不能做，也不许做。此后，可口可乐坚持在饮料这个主业上精耕细作，在中国市场也谨慎地采用业内多元化推进的策略，一路畅饮。

可口可乐重新返回中国市场之初，摸着石头过河，携手中粮、太古、嘉里三大集团合资建立瓶装厂。最初，可口可乐似乎没有估计到非碳酸饮料在中国市场的发展速度，所以一直将主要精力放在了碳酸饮料的推广上。

2000年后，在美国本土市场和碳酸类饮料双双增长放缓的背景下，为寻求增长动力，可口可乐开始在饮料主业内实施有限多元化策略。

此时。中国本土饮料企业在非碳酸饮料领域里异军突起，与海外品牌康师傅和统一在茶饮料、果汁饮料上也是平分秋色，各领风骚。这让可口可乐羡慕不已，2001年，可口可乐提出“全方位饮料公司”的战略目标，开始将精力慢慢转向非碳酸饮料领域，并把中国变成其非碳酸饮料战略扩张的目标市场。而自2002年推出了第一款非碳酸饮料“冰露水”之后，可口可乐先后推出了酷儿、天与地、水森活、美汁源果粒橙、茶研工坊、健康工坊等一系列非碳酸饮料，目前，可口可乐中国非碳酸饮料在品牌数量上已经超过了碳酸饮料品牌。截至2007年，可口可乐在中国提供超过50种品类的产品，涵盖了从碳酸饮料到果汁、茶、水、咖啡、功能饮料等几乎所有饮料品类，满足了消费者的不同需求，而中国人均年饮用可口可乐公司产品数量也达到24杯。可口可乐以15.5％的销售量份额，仅次于达能位居第二。

若“喝”下汇源便成老大，在中国市场上，法国达能一直是可口可乐的死对头，达能凭借财务并购的绝招，在中国市场上纵横捭阖，大肆并购中国本土饮料企业，而对关联企业，玩弄“左手打右手”的把戏，坐山观虎斗，从中渔利。从上世纪90年代中期开始，达能在中国市场展开了一系列的资本运作。在饮料行业，达能动用10亿资金全资收购了乐百氏，获得了娃哈哈合资公司51％的控股权，参股丁上海梅林正广和，并取得了汇源果汁22.98％的股权；在乳业上同光明和蒙牛等国内巨头也展开了一系列的战略合作。

这一系列的合作，为达能在股权投资领域带来了丰厚的回报，仅在汇源和娃哈哈的项目上就为达能带来收入近100亿元。

作为国际饮料行业老大的可口可乐在中国市场屈居老二，心有不甘，经过一番窥探，它瞄准了汇源果汁，要将其一口“喝”下去。

成立于1992年的北京汇源饮料食品集团有限公司，是主营果、蔬汁及果、蔬汁饮料的大型现代化企业集团。2007年2月，汇源在香港联交所成功上市，有资料显示，汇源果汁为目前中国纯果汁市场占有率第一的企业，2007年，汇源果汁销售额达到26.56亿元，增长28.6％。

根据A C尼尔森报告，2007年，中国果汁饮料市场大幅增长，果蔬汁是增长最快的软饮料，以价值计，果蔬汁已成为碳酸饮料后第二大饮料市场。汇源预测到2012年，果蔬汁饮料增长将超过碳酸饮料市场。又据欧睿国际信息咨询公司数据显示，在中国果汁市场中，汇源果汁占有10.3％的份额，可口可乐紧随其后，占有9.7％的市场份额。

但近年来，果汁市场竞争也越发激烈，尤其是2007年以来，随着农产品的涨价，果汁毛利率下降了至少10％。这让汇源董事长朱新礼忧心忡忡。同时，汇源是个民营企业，传统的子承父业概念却在朱家遇到阻力，朱新礼的儿子性格内向，对企业经营不感兴趣，朱新礼自觉在巅峰期急流勇退是明智之举，不如卖掉企业全身而退，于是有了“把企业当儿子养当猪卖”的说法，达能还是汇源的第二大股东，可口可乐如果将汇源揽入怀中，其实就是将达能逐出果汁市场。正是这些动因，让可口可乐抓住了并购的机会。而“拿下”汇源也符合跨国巨头并购中国企业的三条铁律：必须控股，并购对象是行业龙头企业，未来收益必须超过15％。

可以预见的是，如果此次收购遂心如意的话，在碳酸型饮料市场不断萎缩，健康型的果汁市场不断壮大的环境下，可口可乐很可能在今后的果汁市场上一统江山，再无对手。而在中国整个饮料市场，可口可乐会将它的死对头达能甩到身后，坐上中国饮料市场的头把交椅。

中国商务部于去年11月对可口可乐收购汇源案立案后，依据中国反垄断法的相关规定，从市场份额及市场控制力、市场集中度，集中对市场进入和技术进步的影响、集中对消费者和其他有关经营者的影响及品牌对果汁饮料市场竞争产生的影响等几个方面进行了审查。商务部经审查认定，这项收购案将对中国饮料企业产生不利影响，收购完成后，可口可乐公司可能利用其在碳酸软饮料市场的支配地位，搭售、捆绑销售果汁饮料，或者设定其他排他性的行为限制果汁饮料市场竞争，导致消费者被迫接受更高价格、更少种类的产品。同时，收购行为还挤压了国内中小型果汁企业生存空间，给中国果汁饮料市场竞争格局造成不良影响。

为了减少收购对竞争产生的不利影响，商务部与可口可乐公司就附加限制性条件进行了商谈，要求申报方提出可行的解决方案，但可口可乐公司提交的方案仍不能有效减少此项收购对竞争产生的不利影响，因此商务部依法作出禁止此项收购的决定。

商务部的裁决使得可口可乐的梦想化为泡影， 下一个目标是王老吉，并购汇源失败，对可口可乐来说，也许会因祸得福。当初急不可耐，它开出的价格确实太高，在金融危机蔓延的当下，由中国商务部否决这项并购案，也许正中可口可乐的下怀。在“现金为王”的时代，可口可乐可以节省一大笔冤枉钱另图所谋。但可口可乐的虚荣心又是特别强的，它实在有点耐不住性子了。可口可乐很可能转而瞄准王老吉这个心腹之患。

在去年汶川大地震赈灾义演晚会上“砸”进一千亿，让王老吉声誉鹊起，广大网民也都力挺王老吉，各大论坛里赞美王老吉的帖子铺天盖地。有人甚至狂热地称王老吉是新时代的“民族英雄”，引发了王老吉凉茶在各地断货现象，“中国饮料第一罐”的美名不胫而走。

王老吉的成功，让可口可乐这个洋品牌醋意大发。卧榻之侧，岂容他人鼾睡?可口可乐没有理由放过王老吉的。而王老吉的身世复杂，也极易被可口可乐从内部攻破。王老吉成功其实牵扯极多，它背后一直有四方力量在周旋，各怀心思。届时，可口可乐略施小计，就能把各方摆平搞定。

大步前进，总是令人欣慰甚至欣喜若狂。然而，当繁华初现，危机便总是遁形于深处。可口可乐遏制不住浮躁之心，一味地蚕食中国民族品牌，要在中国市场称霸，真不知是福是祸了。如果有朝一日，可口可乐触犯了中国人最敏感的“民族自尊”的神经，团结起来抵制可口可乐，将喝可口可乐视为饮“盗泉之水”，那可就槽了。