生活既开拓了她的视野，丰富了知识，也为她个人性格的塑造产生了重要的影响，在多元文化的熏陶下练就了她独立、自信、坦率、严谨的风格。

2004年，22岁的宗馥莉完成学业回国，开始接触娃哈哈集团的业务。去年，宗馥莉整合了娃哈哈供应部、工程部等各个部门的进出口相关业务，出任娃哈哈进出口公司的总经理。

●宗庆后

1945年，宗庆后出生于江苏省宿迁市，兄妹5人全靠母亲教书的工资度日。 初中毕业后的宗庆后挖过盐，当过调度，做过推销员，经销部经理。1989年，创建杭州娃哈哈营养食品厂，任厂长。1991年至今，任杭州娃哈哈集团有限公司董事长兼总经理。

作为娃哈哈的掌门人宗庆后的女儿，宗馥莉注定要成为一个媒体追逐的人物，2006年年末，网上曝出宗庆后为解决宗馥莉的个人问题将“网上公开全球招婿”。媒体纷纷炒作。此事后被宗庆后否认。公众眼球的背后是社会对“富二代”接班这一社会现象的关注。

宗氏王国的接班难题

娃哈哈的现任掌门人宗庆后被“接班人”的问题困扰已经不止一次了。

上一次是在2004年。由于当时政府持有娃哈哈大部分股权，因此娃哈哈也算是一个“国有企业”。时年59岁的宗庆后已经达到了“国企干部60岁退休”的上限。一时间，关于“娃哈哈减去宗庆后等于什么”的讨论甚嚣尘上。

两年之后，宗庆后酒桌上一句“传位女儿”的戏言，再次将“接班人”的话题引入了公众的视野，宗庆后和他的娃哈哈也因此再次被卷入了这场“接班人风波”之中。

2010年3月，宗庆后曾经对媒体说：“接班人不一定非得是我的子女，公司要法制化、信息化，然后看谁来接班。”6月，他又公开表示，“女儿能否接班，还有待观察。”但是，成立进出口公司后，宗庆后特意把自己的秘书抽调给宗馥莉当助手，希望能够让女儿更快速熟悉情况。

就娃哈哈集团和宗馥莉的背景来说，事业传承最理想的结局是：宗馥莉不是被动去运营一个庞大的企业王国，所谓为事业所左右。而是作为企业的股东，能够有效影响公司并进而掌控其未来的发展方向。

就企业来说，应该是长期专注于特定领域，针对娃哈哈来说，无疑就是食品饮料行业，至多在这个基础上再稍做扩展，但就家族财富来说，则应该做到多样性持有，以规避风险。

尽管子承父业是江浙一带民营企业的一个传统，但是显然事实却并不像企业家们期望的那么理想。有调查显示，大多数企业在交给第二代之后都难逃破产倒闭的命运。主要原因就是大多数企业员工认为，继任者的权力是继承而来，而非奋斗而来。而在娃哈哈内部不乏优秀的管理人才。连宗庆后自己都承认集团的中层干部中很大一批都是博士、硕士、本科生，而且都是本公司自己培养起来的管理人才。这部分人的学历背景可能不如海外留学的宗馥莉，但他们多年的本土实践使他们对于娃哈哈集团和中国市场环境的了解要比她深刻得多。

但毋庸置疑的是，娃哈哈是宗庆后的命根子，不管谁来掌管，能力是关键。

教父宗庆后

“有人说饮料是夕阳产业。但我认为，饮料永远是朝阳行业。可口可乐已经连续11年位列美国最有价值的品牌第一名了。我们有信心今后20年内，娃哈哈可以代表中国的企业拿到和可口可乐同样的荣誉。”66岁的娃哈哈集团董事长宗庆后放言。

2010年娃哈哈预计净利润达到100亿元，平均每3天1亿元，“饮料大王”第一次逼退“地产大亨”、“电器大佬”，问鼎福布斯和胡润的“双料”中国首富。

尽管排名非常引人注目，但宗庆后却表现得低调且平静。虽然淡化了自己的“首富”身份，但是娃哈哈的发展历程却给我们展现了一个浙商从白手起家到风生水起的成长史。看到今天这个“中国最大的食品饮料生产企业”——杭州娃哈哈集团有限公司，谁都想象不到，22年前，它也只是个小小的校办工厂。

当年，已经42岁的宗庆后带领两名退休教师，靠着14万元借款，办起了一家代销汽水、棒冰及文具纸张的校办企业。

从戴着草帽、蹬着平板车走街串巷，叫卖棒冰、文具；到为别人加工口服液。或许直到1990年，创业只有3年的娃哈哈产值突破亿元大关，完成了初步原始积累，发生在小学校园里的经济奇迹开始引起社会和各级政府的广泛关注时，宗庆后也不能想象，娃哈哈和他自己能有如此辉煌的今天。

但作为娃哈哈的“当家人”，宗庆后身上有着典型的浙商特征——“吝啬”、能吃苦耐劳，他的性格使一切“想不到”，成为了“必然”。这个性格也定下了娃哈哈艰苦创业的基调，使其不管在艰苦的创业初期、风头正劲时，还是金融危机下都能平稳渡过，埋头发展。

创业至今，娃哈哈“没贷过银行一分钱”，如今也依旧栖身于杭州清泰街一栋6层的拥挤办公楼里。作为一个“承载”着全国26个省、市、自治区40多个生产基地，100多家合资和控股子公司的大企业，这股“吝啬”劲儿，任谁都无法想象。

如今，娃哈哈集团拥有员工2万余人，2009年年销售额突破432亿元。

与其他很多上“福布斯富人排行榜”的富豪不同，宗庆后的娃哈哈集团不是上市公司。用宗庆后自己的话说，娃哈哈20多年来完全是通过产品创新和强大的营销网络来获取利润的，可谓“赚取的每一分钱都是辛苦钱”。

宗家有女初长成

宗馥莉于1982年出生于杭州。宗庆后是典型的老来得女。父女俩一个40后，一个80后。这是老宗唯一的血脉。

宗馥莉的小学阶段分别在杭州市建国一小和杭州市胜利小学完成学业。这个阶段，她应该和其他同龄女孩的生活类似，父母在从事商业，但在那个阶段只是一份工作而已。不过，她应该是娃哈哈系列产品最初的品尝和评价者。

随后她升入杭州市第二中学，杭州市第二中学是杭州最好的中学之一，同样也是浙江省最好的中学之一。

在宗馥莉完成初级中学的学习之后，作为今日少年留学热潮最初的实践者之一，她前往美国，进入位于加利福尼亚州洛杉矶市的San Marino High School(圣马力诺高中)。

这是一所寄宿制中学，成立于1924年。学校提供大学预科课程，施行小班授课，每班次不超过12个人。毕业的学生几乎都能够顺利升入全美排名前50的大学就读。

作为一所寄宿制中学，圣马力诺高中有较为繁琐的，诸如女生着装之类的规定，实际上它要求，女生穿着只能在裙子、套头外衣、裙裤、有领衬衣这一范围内选择。最新的学费标准是每年34800美元，包括学费及食宿费。

在圣马力诺高中完成高中阶段的课程之后，宗馥莉进入Pepperdine University(佩珀代因大学)主修国际贸易。

佩珀代因大学建立于1937年，是一所基督教的私立大学，由5所学院组成。最新的全美综合实力大学排名为55名。它坐落在圣莫尼卡山上，占地830英亩，能俯瞰到太平洋。它拥有300多名教授和学者，8000多名学生，其中国际学生占8％。宗馥莉在求学阶段顺便取得了美国国籍。

回忆起早年父母忙于工作无暇照顾自己，宗馥莉并无怨怼，她说自己也有跟父亲一样的“工作导向”：“我希望去国外读书，做这个决定时我就承担它所有后果。这个经历让我学到很多，包括自己的独立性、知道自己想要什么，这对我有很大帮助。”直到今天，宗氏一家三口还常常不呆在同一城市，宗馥莉跟父亲的交流更多是在公司，话题更多是工作。“我爸应该是一个不善于表达感情的人。”理性、独立的摩羯座女儿不无失落。谈及父亲的辛劳，她也认为“这是各人的宿命”：“我觉得你既然决定要做这个事，这是你所要承担的。”

她选择国际贸易纯粹出自兴趣，却不是为了替父亲分担家业。繁重的课业让她有点焦头烂额，她平时对娃哈哈的了解也就止于跟家里打电话或回国短聚时听到父亲提起。“他跟我说他今年做了多少亿，今年出了什么新产品。”借助庞杂的快速消费产品线，娃哈哈在2010年计划实现500亿元销售收入、100亿元净利润。

甚至，她说自己对回国后爆发的娃哈哈与达能之争“从头到尾不知道、没参与”。但她自己的结论是，当年娃哈哈跟达能合作时，父亲只是简单看到一些资金和技术的诱惑，没有想清楚自己的目标和方向、跟外资合作的弊端。

2004年，22岁的宗馥莉完成学业回国，开始“半工半读”，一方面逐渐接触娃哈哈集团的业务，另一方面仍然在北京某所不透露名称的高校攻读工商管理课程。

她在娃哈哈集团最初的正式职位是任杭州娃哈哈萧山二号基地管委会主任助理，而从2005年3月起担任管委会副主任。萧山二号基地有6家分公司，分属于饮料、方便食品、童装、日化行业。从7月起兼任杭州娃哈哈童装有限公司与杭州娃哈哈卡倩娜日化用品有限公司总经理。

2010年，宗馥莉整合了娃哈哈供应部、工程部等各个部门的进出口相关业务，出任进出口公司的总经理，同时兼管集团对外投资，开始推动娃哈哈品牌的国际化。

个性、多元宗馥莉

刚刚29岁的宗馥莉，和她的父亲一样，只要不出差，她每天最早到办公室，最后走出办公室。宏胜集团，这个3年前成立、员工平均年龄在20～40岁的新公司，却承接了已有23年历史的娃哈哈大多数的跨行业及进出口业务。

多年独自求学海外的经历，让宗馥莉养成了独立自主的性格。无论是上新项目，还是出差在外，宗馥莉总是自己钻研、自己寻找解决问题的办法。也正是这个性格，宗馥莉在管理员工时也经常要求员工独立思考，凡事都要靠自己。她说她对企业的管理更加注重大方向的把握，给员工充分的平台与空间，让员工快速成长，并能独当一面。这是在宏胜集团中能够隐约感受出的文化氛围。

宗馥莉和父辈在管理方法上会有所不同，但是在工作态度上宗馥莉却实实在在带着不少宗庆后的影子。每天工作十几个小时，考察项目用地的时候经常一天飞机来回，甚至连续一周跑七八个城市，一天看四五块地。

自2005年回国后，宗馥莉并没有以少东家的身份直接进入娃哈哈的决策层，而是像娃哈哈其他新人一样，就职于一个企业中层干部助理的平凡岗位。这种低调的角色定位，使其能更好地对企业的管理模式、经营状况有更加具体直观的了解。在后面的几年中，宗馥莉在一系列投资决策上的自信很大程度上也来源于前期的积累。

从2006年下半年开始，宗馥莉以萧山二基地为基础，逐步在江苏、湖南、广东、福建等省份建立起了十多个饮料生产基地，并从2007年开始，进入到奶粉、香精、机械、包装、进出口这些饮料行业的上下游产业。截止2009年，其所辖宏胜集团的营业收入已经达到80多亿，占到了娃哈哈集团总营业收入的近1/5。

娃哈哈算得是业界“专注本行”的典型案例。如果说宗庆后对娃哈哈的运作以“渠道”见长，宗馥莉说她更注重品牌。宗馥莉认为，娃哈哈品牌的未来定位应该是“健康、营养”。“多元化并不一定意味着跨行业。”宗馥莉称，“饮料行业本身就已经呈多元化发展，有按原料分的，有按功能分的等，而且，围绕这一主业，向上可延伸到原材料供应、包材供应、加工设备制造，向下可拓展至零售、对外贸易等一整条产业链”。

据宗馥莉身边的员工反映，年轻而志存高远的她也是个“工作狂”。“一般不管是新项目筹备还是新公司成立，每项工作她都要亲自审阅把关。”这位年轻的海归领导每年都要对自己提出新的要求，一步一步地走着：从萧二基地管委会主任助理，到管委会主任，到娃哈哈童装公司总经理，再任宏胜集团总裁和娃哈哈进出口公司总经理，“总之每年都在成长”，跟随她的员工这样说。

“年轻人在一起创业要有激情，我希望我的团队中每个人都能通过锻炼培养独立的思维能力，能个个独挡一面。” 宗馥莉希望在她这样的热情感染下，她的团队中无论是前辈还是后来年轻者，都要充满激情。

“一是国际化，二是多元化。” 对于娃哈哈这个23年来专注国内市场的饮料巨头踏出国门的问题，宗馥莉这样说，娃哈哈的进出口业务原本分散在集团内几个部门，今年他们刚把这些业务集中起来，在5月份成立了专门的进出口公司。“现在每年进口额有数亿美元，主要是原材料和设备，饮料、八宝粥等现有产品出口额也有近千万美元。”

“娃哈哈虽然在国内做得很大，但在国外毕竟影响有限，而且我们并不十分了解国外市场。”宗馥莉称，如今他们一边开始接海外的代加工业务，一边尝试自己的产品出口。“通过代加工可以了解国外市场的法规和消费习惯，现阶段的产品出口则主要以海外华人市场为饮料市场国际化试水。”

要说“边渗透边调研”是娃哈哈的走出去战略，那“如何赋予娃哈哈全新的形象”则是他们直面的一大的困境。“娃哈哈这三个字就太过本土化，这是造就如今成功的原因，却也是国际化的一大门槛。”宗馥莉称。

尽管娃哈哈至今未上市，但宗馥莉说，在走出去的过程中，他们不排除和外来品牌战略合作的可能性，而且“在经营层面和资本层面都有可能。”

娃哈哈的另一大尝试是多元化。这个“靠卖水卖出首富”的传统企业在做了20多年饮料后启动了向产业上下游的延伸。

2010年6月，娃哈哈宣布进军零售业，在河南商丘开建Shopping Mall(大型购物中心)，宗庆后说，这一项目具体交由宗馥莉负责。

对于多元化发展，宗馥莉对此的解释是：自建下游的零售渠道，同时也期望以此给予娃哈哈品牌新的概念。宗馥莉说，该大型购物中心将以娃哈哈命名，希望通过建立实体化的业态来提升娃哈哈的品牌内涵。

除了向下游零售的延伸，娃哈哈也正在计划向产业上游的扩张，“不久后我们将在萧山新建一家印刷包装企业和一家香精香料企业，两者的年产值都将在10亿元左右，而且都将投巨资打造成国家级的研发中心。”宗馥莉雄心勃勃、信心十足。

结语

多年来，素有中国快速消费品“教父”之称的宗庆后，都能够运用其智慧平衡好自己的身份，因此无论在商界还是政界都一直顺风顺水，没有遇到过什么困难。而“接班人”的问题恐怕是宗庆后未来需要面对的最大难题了。

无疑最大的挑战仍然在于宗馥莉能否胜任一家食品饮料企业掌舵人的角色。作为一个销售导向的公司来说，业务确实并非是那么“高端”，需要亲临一线，了解市场的变化。这并不容易做到，只有很少人做到了。并且时间不能很久，她的父亲已经66岁了。（编辑/王露）