产品是企业生命的载体，企业要想不断地跨越新的台阶，往往需要新品推广做支撑，所以一流企业和正在向一流迈进的企业，永远都是靠不断推广新品来实现的。

产品是企业生命的载体，企业要想不断地跨越新的台阶，往往需要新品推广做支撑，所以一流企业和正在向一流迈进的企业，永远都是靠不断推广新品来实现的。

国内一流饮料企业娃哈哈，23年来平均增长率保持在70％以上。每年新品对销售贡献率高达20％－30％。

娃哈哈最初的产品“儿童营养液”实现了10亿元的销售额，后来又成功推广AD钙奶，销售额超过20亿元；纯净水的销售额达到40亿元；非常可乐的推广让销售额站到了60亿元的台阶；茶饮料推动销售额超80亿元；再后来，营养快线、爽歪歪的爆发，让娃哈哈的销售额跨过了300亿元。娃哈哈的新品推广，生动展示了一个企业从小到大的发展之路，使娃哈哈成为目前中国最大的食品饮料生产企业。

目前，娃哈哈的产品涵盖蛋白饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、咖啡饮料、植物饮料、风味饮料等八大类饮料；还有罐头食品、医药保健品、方便食品、休闲食品、童装、婴幼儿奶粉等5大类产品，近100个品种的产品，其中瓶装水、蛋白饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。

探究娃哈哈这些年的新品开发和推广策略，主要有下面几个特点。

小步快跑

娃哈哈这些年新品开发的最大特点就是“跟随策略”，用掌门人宗庆后的话说叫“小步快跑”。虽然这个策略在社会上颇有微词，但却是非常实用的。在食品饮料行业，新品开发的难度往往不大，难度最大的还是市场的培育过程。

很多产品经历了市场的检验，从产品特性、包装、容量、卖点、定价和消费者接受度等方面都得到了认可后，往往会引起娃哈哈的关注。

在每月的例会上，宗庆后都会让各省的经理带回当地有卖点的产品，然后交给科委开发。这样找到的肯定是已经有市场、有销量、有利润的产品。有些公司限于推广能力，往往是一些地方品牌，如当时的“小洋人”在东北、华北地区卖得很好，但是在南方却鲜有见到，娃哈哈跟进后开发了“营养快线”，这个产品在湖南、广东一炮走红，随后3年内红遍了大江南北，远远把小洋人甩在了后面，甚至很少有人能把这两个产品联系在一起，如今的小洋人已经无法与营养快线同日而语。娃哈哈的很多产品都是这样卖红的。

其实国际大公司这种例子也很多，可口可乐现在卖红的美之源果粒橙，也是跟进香港百佳“粒粒橙”来开发的；还有“果粒奶优”是仿营养快线开发的。这样的开发新品策略，省去了市场开拓的很多环节，可以单刀直入，所以叫“小步快跑”。

多品种多系列

娃哈哈产品多系列最原始的想法是：为平衡季节、平衡产能的需要。很多年以前，饮料消费还比较奢侈，淡旺季的差别非常大，饮料生产企业设备和大量的季节工在旺季的半年忙得要死，淡季的半年却闲得要死。

1991年娃哈哈收购了全国十大罐头厂之一的杭州罐头厂后，正值出口罐头被欧美全面封杀。要让设备、工人都运转起来，娃哈哈开发了果奶和八宅粥，拓展了国内市场，盘活了罐头厂。

在饮料方面，宗庆后的嗅觉十分敏感，他扑捉到春节前后是可乐和果汁饮料的销售旺季，而这恰恰是饮料的淡季，因此1998年开发了非常可乐，后来又开发了果汁饮料、营养快线，这些产品都大大平衡了产能的最大化，同时也保证了经销商一年四季都有东西可卖。

低风险

企业要上台阶必须不断推出新品，但对所有企业来说，新品开发的风险都是巨大的，每次推广新品都会让企业耗费巨大的研发费、广告费和各种推广费用。

据统计，在中国平均新产品上市的成功机率在5％以下，而每个新品推广会让企业损失1500—5000万人民币，这个数值还在攀升。有的企业一年的利润都没有这么多，巨大的投人与极低的成功率，让很多企业都望而却步。

但是对娃哈哈来说，新品推广的费用并不多。新品生产出来，几乎每个经销商都必须要报站、发货。如果这个产品卖起来了，经销商利润是比较丰厚的。如果卖不起来，风险都分散了下去，相当于经销商已经买断了这些产品，最后“八仙过海各显其能”，都能够消化在渠道中。这是其他企业无法做到的。所以，饮料企业没有哪家新品推广有娃哈哈如此之快、如此之多。

高淘汰率

新品淘汰率高也是娃哈哈推广新品的一个特点。很多产品不成功不是产品不好也不是包装不好，而是销量上不了亿。对很多企业来说，如果有一两个产品销售能够上亿已经很好了，但是在娃哈哈这个产品就面临被淘汰了。

因为饮料生产线的通用性很强，很多产品都是“共线”线生产的，到了旺季，水和茶的生产压力很大，各个分厂都不愿意翻线生产小品项的产品。这时哪个经销商卖好一些小品项，肯定会断货，报站后发不到货，就不得不改单，一年中如果有几次断货，那么这个产品在市场上也就慢慢消亡了。

在娃哈哈，如果不是全国性的产品，是很难生存的，从广告、促销品、原材料的采购供应等方面来看，所有的配套也无法跟上。所以，各省的省级经理最苦恼的莫过于推新品时，没有选中大多数省推广的产品，而是做了少数(往往有几个新品可供选择)产品。到头来第二年又要找其他的新品，来弥补前一年新品的销售增长，否则就容易出现负增长。

尽管娃哈哈目前基本上每个省都有分厂，也鼓励分厂开发区域性的产品，但是成功的还很少。其实，高淘汰率与管理模式是有关系的。

利润驱动产品的成长

在娃哈哈众多产品中，旺销的产品往往也是利润较好的产品。

前些年娃哈哈一直是瓶装水的龙头老大，但是这两年康师傅赶了上来。这与瓶装水的利润较低有关，娃哈哈的分厂利润是单独考核的，如果同时有几个产品的单子时，厂长肯定优先安排利润率较高的产品，甚至会多生产一些。所以经常会在旺季时，水的发货非常紧张，这就造成现在很多省茶的销量已经大于水的销量(按箱计算)。但是，从中国饮料协会公布的数据来看，瓶装水的销量是茶饮料的2倍左右。

推新丢旧

在新品推广中，产品升级很大程度是为了拉宽消费层次，加大市场占有率。但是往往新品推广成功后，很多老品却慢慢消退了。如：在推广成功AD钙奶后，果奶慢慢退出了主流市场；在推广成功了大AD后，小AD的销量在很多地方骤减；2006年爽歪歪推广成功后，AD钙奶的销量连年下滑。

随着时尚潮流的加快，产品更新的速度也在加快，其实这对企业来说是不太好的，我们应该让产品的生命周期最大化，这对一个企业来说，才能够效益最大化。

娃哈哈最成功的产品之一应该是AD钙奶了，很多年前就有人预计它会走下坡路，可是这个产品的生命周期已经长达20多年。如果每个产品都能像AD钙奶，那是何等的厉害!

如何保持1+1>2，也是很多企业都希望解决的问题。娃哈哈也不例外。

但是，娃哈哈也有很多方面亟待改进。我们在询问很多消费者时发现，他们对娃哈哈的产品主线并不是十分清楚，这说明品牌积累的效率不高，品牌价值没有最大化地牵动消费者，随意购买的比例不在少数，这会给竞争对手留下不少机会。造成很多竞争对手在渠道上与娃哈哈竞争吃力时，就转向终端和消费者竞争，去抢夺、培养这部分消费者。因此，如何让产品和品牌之间的关联度最大化，是娃哈哈今后需要提升的。