美国堪萨斯州一家麦当劳餐厅里，摆着两个不起眼的冷藏箱，那里，藏着一个跟可口可乐有关的秘密。

麦当劳的套餐似乎总是少不了可口可乐，双方的合作从1955年就开始了。可如今，拉开那两个冷藏箱，你会发现，里面除了可口可乐的产品，还有激浪（Mountain Dew）、立顿茶（Lipton Tea）和佳得乐（Gatorade），全是老对头百事可乐旗下的。

2006年，麦当劳在20多家餐厅里安装了这样的冷藏箱，因为他们发现，越来越多的顾客买了巨无霸和鸡块之后总会跑到别的地方去买饮料。在试点的餐厅，可口可乐仍然是首选饮料，但是，公司副总裁威尔斯表示，麦当劳卖哪些饮料，决定权在消费者手里，“到目前为止，我们从消费者那里得到的反馈都是正面的。”

随时准备踹掉可口可乐的不只是麦当劳。

去年的股东大会上，来自哈佛大学、宾夕法尼亚大学和加拿大卡尔顿大学的学生向可口可乐提了许多意见，其中就有它与大学校园签订排他性合同的问题。

“学生们告诉我们，他们不喜欢这种合同，它使得他们在校园里只能喝到一种饮料——可口可乐。”卡尔顿大学的一位学生组织者说：“我告诉你们，这么做非但不能培养出下一代可口可乐的消费者，反而会让学生们远离可口可乐。”

仿佛一夜之间，可口可乐这个深棕色冒着气泡的传奇饮料，这个风靡全世界200多个国家的红魔失宠了。

投资者跟可口可乐一样乐不起来，不过，最近的交易给他们打了一剂强心针。

2007年5月25日，可口可乐宣布以41亿美元的价格收购维生素水(Vitaminwater)的制造商Glacéau，以扩大它在非碳酸饮料市场的份额。事隔两天，英国媒体又爆出可口可乐计划以5亿英镑（约10亿美元）的价格收购该国第二大瓶装水公司Highland Spring的消息。

一直在非碳酸饮料门外踯躅不前的可口可乐终于行动了。

可乐疲劳：“我们已经忘了赢是什么感觉”

早在上世纪90年代，可口可乐和百事可乐的执行官们就注意到了非碳酸饮料的重要性，并推出各种各样的新产品来吸引可乐疲劳的消费者，但区别在于，百事可乐当真了，可口可乐却没有。

爱尔兰人艾斯戴尔，可口可乐董事长兼CEO，已经63岁了。3年前，他放弃了巴巴多斯安逸的退休生活，回到了他曾效力了35年的这家公司。自打传奇CEO郭思达1997年死于肺癌之后，可口可乐就一直没回过气来。

“这家公司仍然有非常强大的力量：全世界最好的品牌、相当稳健的资产负债表、相当稳定的现金流以及无敌的全球分销体系。”艾斯戴尔说，“可是，我们已经忘了赢是什么感觉。”

从执掌可口可乐的那天起，艾斯戴尔就不断听到关于多元化的谏言。出于对健康的担心，美国人开始喝瓶装水、运动饮料、绿茶和果汁来代替苏打水。

这不是什么新鲜论调，事实上，早在上世纪90年代，可口可乐和百事可乐的执行官们就注意到了非碳酸饮料的重要性，并推出各种各样的新产品来吸引可乐疲劳的消费者。

“区别在于，百事可乐当真了，可口可乐却没有。”饮料行业的资深分析师葛德曼说。

艾斯戴尔也没有当真，至少一开始没有。他坚持认为，可口可乐的自救在于员工们每天把“数不清的简单小事”做得更好，而不是热热闹闹的收购。他还坚持认为，碳酸软饮料还有增长空间，“不管别人怎么想，我知道碳酸软饮料还能增长。”

最新的业绩似乎为他的判断提供了证明。去年，可口可乐软饮料的销量上升了4%，今年一季度，软饮料的销量上升了5%，这在很大程度上要归功于海外市场。在中国，可口可乐的销量增加了17%，在包括东欧、印度和俄罗斯在内的欧亚地区，销量增加了16%。

与海外市场的繁荣形成鲜明对比的是本土市场的萧条，一季度，可口可乐在美国的销量下跌了3%。

现在来看，艾斯戴尔以苏打水为中心的战略过于保守。艾斯戴尔被选为CEO的时候，可口可乐的股价是51.07美元，2006年初，股价跌破了40美元。而在过去的5年，百事可乐的股价上涨了37%，可口可乐却下跌了9%。

更糟糕的是，新一轮比赛开始了，可口可乐起跑就比别人慢。在美国，百事可乐已经控制了非碳酸饮料50%的市场份额，可口可乐名列第二，只有23%（未计算Glacéau）。在每一种非碳酸饮料里，前者几乎都有一个领先的品牌：瓶装水（Aquafina）、运动饮料（佳得乐）、纯净水（Propel）、果汁（纯品康纳）、罐装茶（立顿）以及即饮咖啡（星巴客）。

改革障碍：平均年龄68岁的董事会

在有着120多年历史的可口可乐，改革从来就不是一件简单的事。最大的阻碍也许来自可口可乐的高龄董事会。

艾斯戴尔早年曾帮助可口可乐征战新兴的海外市场，因为常常挑战公司传统，他成了可口可乐改革派的代表。

1993年，可口可乐重返阔别16年的印度市场，艾斯戴尔授意当地的经理收购印度最大的饮料公司帕尔来打头阵。要知道，可口可乐一直都不喜欢收购对手公司，可口可乐印度公司的前执行官拉加说，艾斯戴尔让他放手去做。

艾斯戴尔的坚持是正确的。在后来的一次董事会会议中，郭思达为他的自作主张叫好，因为可口可乐一举占领了印度60%的软饮料市场。

从改革派到保守派，究竟是什么改变了艾斯戴尔？

在有着120多年历史的可口可乐，改革从来就不是一件简单的事。

想想1985年的那场风波吧。当时，郭思达投入400万美元，与时俱进地推出了新口味的可口可乐，此后的几个月，公司800条电话线上电话不断，消费者们很生气，“就像可口可乐刚杀了上帝似的”。一位退休的空军军官说，他曾在遗嘱中要求把骨灰封在一只可口可乐易拉罐里，然后埋在阿灵顿国家公墓，但现在他不得不重新考虑这个安排。

可怜的郭思达当时就连睡觉“每个小时都会哭着醒来”，新可口可乐彻底失败，更名为经典可口可乐的老可口可乐又杀了回来。

可口可乐做惯了老大，当它试图对新的市场环境作出调整时，它的历史给它戴上了镣铐。在生产瓶装水方面，它动作迟缓；收购佳得乐的机会，它轻易放过；竞购南海滩饮料公司时，它拖拖拉拉。

评论认为，最大的阻碍也许来自可口可乐的董事会。

瓶装水出现的时候，公司一位董事曾把它称为“毫无出路的低利润产品”。公司认为，运动饮料、能量饮料和咖啡饮料是低销量产品，成不了大气候，所以很晚才加入这些产品的竞争。

董事会还拒绝收购运动饮料公司佳得乐，它后来被百事公司买走了。“这是可口可乐犯下的一个转型性的错误。”一位资本市场分析师说。

可口可乐的董事会算得上是美国公司里最长寿的了。11位董事会成员的平均年龄是68岁，其中，有8位已经在董事会呆了不下10年，有4位呆了不下25年，他们的平均任期是16.6年，相当于《财富》500强公司平均水平的两倍。与之相对，百事可乐10位董事会成员的平均年龄是59岁，平均任期是6年。

董事会坚若磐石，管理层却走马灯似的换。郭思达死后的10年，可口可乐有过三个首席执行官，三个法律总顾问，四个首席运营官，四个北美区总裁，六个首席市场官。总裁这个职位则空了好几年。

亡羊补牢：“可口可乐不只是蹒跚学步”

“人们总是追求短暂的喜悦，但问题在于，这并不是一家濒临破产的公司，没必要把房子都赌上。”

亡羊补牢，为时未晚。

在艾斯戴尔的带领下，可口可乐正试图变成一个积极的买家。对这家从未进行过如此大规模收购的公司来说，与Glacéau的交易是一个里程碑，此项交易如果通过，可口可乐非碳酸饮料的产品线无疑将得到显著增强。

25日消息公布当天，可口可乐的股价上涨了65美分，以51.89美元的价格收盘。摩根斯坦利的分析师佩克列洛认为，照现在的势头发展下去，可口可乐能在接下来的5年里维持两位数的增长。

有人对此深表怀疑。可口可乐目前80%的业务都来源于苏打水，而且以苏打水为中心的战略并未发生任何改变。

“我们是可口可乐公司，我们必须首先让碳酸软饮料发展，如果我们不能，谁相信我们能发展其它饮料呢？需要进一步指出的是，碳酸软饮料还有大量机遇——不只是在巴西、俄罗斯、印度和中国这些快速增长的市场，而是在全世界任何地方。”艾斯戴尔在发表演讲时说。

然而，根据市场研究公司Information Resources的数据，2006年，碳酸软饮料的销售额下降了1.4%，至133亿美元。与之相对，能量饮料的销售额上升了44.6%，至6.37亿美元，瓶装水的销售额上升了14.4%，至46亿美元，运动饮料上升了10.8%，至16亿美元，即饮的茶和咖啡上升了25.4%，至12亿美元。

咨询公司Bevmark的总裁皮尔科经常批评可口可乐以苏打水为中心的战略，他评价收购Glacéau是一个很好的改变，但是，他认为可口可乐需要有更大的创造性并在新兴市场投入更多的资源。

“即便是偶像，也必须随着时代和新一代年轻消费者的改变而改变，”皮尔科说，“就是大致看一下可口可乐的产品，也能看出他们缺少创造性，不敢冒险，没有在新产品上大力投资。艾斯戴尔却对自己的蹒跚学步相当满意。”

对此，艾斯戴尔反击说，可口可乐现在准备做更多尝试，而不只是蹒跚学步——就像收购Glacéau所显示的那样。另外，可口可乐够大了，他们会在行动之前深思熟虑。

“人们总是追求短暂的喜悦，”艾斯戴尔说，“问题在于，这并不是一家濒临破产的公司，没必要把房子都赌上。”