中图分类号：F713 文献标识码：A

内容摘要：随着我国饮料行业的发展，饮料企业在渠道方面的争夺越演越烈。本文通过对新疆统一食品有限公司在石河子市场的营销渠道的建立、经销商的选择、渠道激励等方面进行分析，从中发现问题，提出解决方案，并以此为大型企业在二级城市分销渠道的建立提供帮助。

关键词：分销渠道管理 存在问题 改进和建议

分销渠道管理概述

分销渠道管理（Marketing Channel Management）是指根据企业的市场营销战略和策略，对企业的营销活动以及营销渠道的运行进行决策、计划、组织、激励、控制，以期提高营销系统运行的效率和效益，有效地实现市场营销目标。其主要内容包括以下几点：

（一）建立合适的分销渠道

根据企业的规模、产品的特性、行业的渠道现状以及区域市场的大小等因素进行综合分析。在此基础上建立合适的分销渠道。

（二）经销商的选择

对经销商的选择标准主要有：经销商的经营理念和思路、经销商的网络实力和信誉度、经销商的销售实力和地理位置和经销商的社会公关能力。

（三）渠道激励

对经销商的激励方法有以下几种：

1.对经销商建立返利制度。对经销商的返利主要是结果性返利：主要根据销量来确定返利数量。其次是过程性返利：从销售网络覆盖率、零售店铺货率、终端（零售店）陈列、合理库存进行返利。

2.提供各种补贴。通过广告费用的补贴、商铺陈列的补贴、产品演示补贴等提升渠道成员的积极性,也加大了产品的市场推广力度。

3.设置奖金。如开拓奖：奖励对于开拓市场做出巨大贡献的经销商；合作奖，奖励与企业在推广新产品、市场推广、产品服务等方面全力合作的中间商；信息奖，奖励为企业提供了重要产品、市场和顾客信息的企业等。

4.让经销商参与企业的某些管理工作，扩大合作范围。

5.帮助渠道成员共同成长。主要有在专业性上对渠道成员进行全方位的培训。如管理培训、产品培训等；在市场运作中帮助经销商管理其客户网来增强经销商的销售管理工作。

（四）渠道评估

经销商绩效评估主要包括：对销售额的贡献、对利润的贡献、经销商的能力、经销商的适应能力、对增长的贡献以及顾客的满意度。

（五）渠道冲突管理

渠道冲突主要包括以下三类：横向冲突（渠道内同一层次成员之间的冲突）、纵向冲突（同一渠道中不同层次成员之间的冲突）、交叉冲突（不同渠道中不同层次成员之间的冲突）。主要解决方法有目标管理、劝说与沟通、协商谈判、仲裁或法律诉讼和退出。

新疆统一食品有限公司在石河子地区分销渠道现状

随着我国饮料行业的发展，饮料企业在渠道方面的争夺越演越烈。本文对新疆统一食品有限公司在石河子市场的营销渠道的建立、经销商的选择、渠道激励等方面进行分析。

（一）新疆统一食品有限公司简介

新疆统一食品有限公司位于乌鲁木齐经济技术开发区，成立于1992年1月13日，是台湾统一集团在中国大陆投资建造最早的制造厂，企业占地面积100亩。公司目前注册资本为 2550 万美元，总投资 5490 万美元，是以清真方便面、饮料和番茄制品为支柱的综合食品公司。

（二）统一饮料在石河子地区分销渠道现状

新疆统一食品有限公司在石河子地区的饮料销售渠道现状是：兴光大商行作为石河子地区的总经销商，市场区域是石河子市区和下辖18个农牧团场，团场市场是由兴光大商行将产品分销到团场批发商，由批发商分销到零售商，最后到消费者。而市区的销售分为第一：由经销商到其他零售终端包括零售商和服务行业（网吧、KTV、慢遥吧等娱乐场所），由他们再销售给消费者。第二：由经销商到市区的批发商（新开发商行、小林批发部），再到零售商手中，最终销售给消费者。第三：由经销商直接给大型超市（好家乡超市、爱家超市、天扬超市）供货，从他们那里销售到消费者手中。但是统一饮料石河子市场部还在石河子的部分团场设立了分销商，例如：149团、132团、121团等离市区较远的团场。团场的分销商（149团的万兴批发、132团的惜恒批发等）再把商品分销给零售商，最终到达消费者手中。

统一饮料在石河子地区分销渠道存在的问题

（一）经销商能力差

1.经销商售后服务不好。统一在石河子地区的经销商，其从事快速消费品批发10多年，但是其市场意识淡薄，缺乏公司的战略规划，只注重眼前利益，忽视售后服务和终端客户维护。

2.经销商的供货效率低。经销商人数不多，由于人少、车少、事情多、送货地点比较分散，导致许多的货物不能及时的送达，客户的需求不能得到满足，影响了统一饮料在石河子地区整个渠道的分销效率。

3.经销商不能很好的维护市场。由于经销商规模不大、实力不强，人手不够，运输能力也不强，没有更多的时间和精力去管理下属批发商。同时，担心下属批发商一旦做大后实力会超过自己，所以刻意压制下属批发商。

（二）渠道管理人员的素质低且培训不够

1.对经销商控制不严。统一饮料石河子市场部的渠道管理人员每年公司下达的销售任务繁重，没有时间和精力去管理和控制经销商。

2.售后服务差。统一饮料石河子市场部的部分渠道管理人员在维护市场时，一旦遇到零售店的投诉，总是推卸责任。对于终端的抱怨和要求，不予理睬，或者是敷衍了事，根本不把售后服务的事情放在心上。

（三）对渠道成员的激励不够

激励实施的前提是了解分析渠道中间商的各种需求。

1.统一饮料没有给渠道成员提供足够的支持。石河子地区的中间商大多是以个体户为基础发展起来的，整体素质不高。统一饮料没有针对这种情况提供专业培训指导，帮助他们提升管理能力和营销能力。

2.给予渠道成员的利润空间太小。统一饮料在石河子地区采用多种分销模式，但是饮料的批发价格太高，而销售价格固定，所以中间的价差太少，而营销网络的渠道成员又多。很难建立合理的级差价格体系，来保证利益在各层次渠道成员间有序的分配。

（四）渠道冲突且缺乏效率

1.渠道冲突。经销商的销售区域覆盖整个石河子，包括市区和石河子下辖18个农牧团场。但统一饮料在石河子的部分团场直接设立了分销商，经常会发生统一饮料石河子市场部和经销商同时把产品销售到这些团场，导致该区域渠道冲突严重，价格体系混乱。

2.分销渠道缺乏效率。新疆统一食品有限公司的生产基地在乌鲁木齐经济技术开发区，距离石河子有200多公里，渠道管理人员对渠道市场的库存量，需求量不够了解，导致了石河子市场部不能够准确的预测本地区的产品需求量，从生产基地运输过来的产品不是过多就是过少，造成分销渠道的产品分销效率低下。

统一饮料石河子地区分销渠道的改进和建议

（一）提高经销商能力

1.帮助经销商搞好售后服务。统一饮料应派渠道管理人员对经销商以及下属的业务员进行专业培训。并且帮助他们去拓宽销售市场，监督经销商做好售后服务，搞好终端维护。

2.提高经销商的供货效率。统一饮料石河子市场部可以帮助经销商制定更加高效的管理制度。例如：可以通过绩效工资加基本工资的方式来激励送货的司机，让他主动的寻找更加高效的送货方式。

3.与经销商共同建立和管理好批发商。统一饮料可以应向经销商提供独家经销商和市场开拓奖励以激励其培养更多的销售渠道来推广产品。同时，应该尽量帮助经销商管理批发商，带领他们一起把这个市场做大，帮助所有渠道成员共同成长发展。

（二）通过培训提高渠道管理人员的素质

1.加强对经销商的控制。统一饮料应制定严厉的惩罚制度，防止经销商违反统一集团制定的规章制度。同时，培训渠道管理人员，让他们拥有一个正确的心态去对待经销商，尽力帮助经销商获得更多的利益。

2.提高售后服务质量。统一饮料应建立高效的市场信息反馈的渠道。公司每个月要对渠道管理人员的售后服务质量进行考核和打分，把售后服务的质量纳入渠道管理人员的绩效考核中。

（三）加强对渠道成员的激励

1.给予渠道成员足够的资金支持。统一饮料应直接给予物质或金钱奖励来肯定渠道成员在销量和市场规范操作方面的成绩。而当经销商希望在自己的区域内进行销售促销时，统一饮料应该给予足够的资金和人员支持。

2.加大渠道成员的利润空间。统一饮料可以在不减少销量、利润的前提下，把供给经销商的批发价格调低，保证渠道成员的利益；让他们能建立合理的级差价格体系，保证利润能在各层次渠道成员间有序的分配。

（四）避免渠道冲突，提升效率

1.控制渠道冲突。统一饮料应该谨慎划分市场，防止渠道成员的市场重叠，且应该把目前自己涉足的团场市场让给经销商，帮助经销商把这部分市场做好。

2.提高分销渠道的效率。新疆统一食品有限公司应选择运输能力强的公司作为合作伙伴，提高产品的运输效率，加强市场部对于市场需求量的预测，把预测的准确性纳入市场部的绩效考核。

结论

本文通过对新疆统一食品有限公司在石河子市场的营销渠道的建立、经销商的选择、渠道激励等方面进行分析，期望找出其在渠道管理中存在的问题，并以此为例，探讨大型企业如何在二级城市构建分销渠道。文章认为，企业要从四个方面入手，建立并完善分销渠道：首先是要提高经销商的能力，这包括搞好售后服务；提高经销商供货效率；与经销商共同建立和管理好批发商等。其次要培训渠道管理人员，进一步提高他们的管理素质，这包括对渠道管理人员建立奖惩制度，对售后服务人员的售后工作进行打分评比等等。再次要建立完善的人员激励制度，这包括给予渠道管理人员适当的资金支持和合理的利润空间。最后要加强渠道控制，避免渠道冲突，提高渠道的管理效率。

总的来看，分销渠道涉及企业自身、经销商、批发商、顾客，对于企业的经营发展有着至关重要的作用，而分销渠道的管理对于企业的做大作强更是有着重要意义，类似于统一企业的这种大型企业，销售涉及城市多，覆盖面广，分销渠道复杂，多样，所以必须要加强渠道的管理，对经销商严格控制，保证企业-经销商-消费者这一渠道畅通、高效。

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