重提旭日升

其实，段恒中和“旭日升”这个茶饮料品牌也算经历过风雨和彩虹。只不过这一次，随着“旭日升”商标在苏州被强制拍卖，段恒中及旭日集团寻求资本图谋东山再起的种种设想将化作泡影。

尽管近年来业界有关“旭日升”衰落的反思时常出现在媒体或出版物中，但是段恒中却始终未曾露面，更没有总结出几大失误，当然，有业内人士料他肯定也在冷静地反思，因为当初他就是在一片质疑声中将“旭日升”带入饮料业第一梯队的，而今他何尝不想在另一种质疑声中力挽狂澜？

1993年，冀州供销社成立了旭日集团。据消息人士透露，在旭日集团成立两年前，总裁段恒中接任供销社主任一职时，供销社还欠当地农行8000多万元的债务，之后当地农行再也不愿把款贷给供销社。而被其“深度套牢”的还有中国银行冀州支行。作为集团总裁的段恒中经过考察，毅然大胆投入3000多万元做起了冰茶饮料，当年即获得几百万元的回报。1995年，旭日升冰茶销售额就达5000万元。

不可否认，将国际流行的碳酸加工工艺与茶饮料加工工艺相互糅合，是“旭日升”冰茶在饮料史上的独创，也是其成功的基础，但其从负债起家到快速盈利的过程却让人始终有种观看魔术的迷惑。

1996年，“旭日升”冰茶的销量骤然升至5个亿，上演了“冰茶神话”。在市场销售最高峰的1998年，“旭日升”冰茶的销售额达到20亿元。河北官员视察该企业和组织各地学习“旭日升”经验的活动就如走马灯一般。

中国饮料行业协会统计资料显示，2000年旭日升总产量达103.6万吨，在中国饮料10强中排名第2，被誉为中国茶饮料大王，品牌价值达到160亿元。

旭日升发轫之初，中国饮料市场还被诸如可口可乐此类外来户操控，这么一个土生土长的本土品牌，在一个小县城以冰茶登场示人得以存活并一花独秀于神州大地，不啻一个奇迹。旭日集团作为我国第一家进入茶饮料行业的企业，其发展势头迅猛，连一位著名经济学家都情不自禁称：能在当时的市场经济环境中用短短几年时间创造出旭日升品牌，简直是个奇迹。

然而好景没有延展多久，2001年，旭日升的市场份额迅速从70％跌至30％。尽管2002年随机抽样调查显示，消费者对旭日升的知名度和赞誉度仍均达到90％以上，但正是在该年度下半期，旭日升停止大规模铺货，在市场上开始难觅其踪。

无约束的管理

对于“旭日升”的迅速败落，有人说首要原因是债务缠身，难以为继。但业界人士则认为，资金链的断裂催化了”旭日”迟暮，这只是表象，根本原因还在于管理失控，内部混乱。一句话，旭日“升”于创新、旭日“落”于管理。

一位不愿透露姓名的曾扶持并目睹了旭日升急剧生长、扩张的知情人士称，旭日变夕阳主要有两方面的因素从总体看，企业膨胀过快，人员素质不适应，“按说企业的效益不错，利润率应在30％左右，产量越大效益越好，可管理跟不上，存在疏漏，造成有的资金该收回没能收回”，更直接的原因来自银行的停止信贷支持，“资金突然卡断，企业招架不了”。

不少人在剖析旭日升成败之时，都会诟病其市场初期的回款政策。曾有媒体评论“就在旭日事业不断扩展的时候，旭日根本没有意识到什么是人力资源问题。业务不就是找经销商一一铺货——回款吗？这个致命的粗放意识不仅被旭日的员工认可，就连集团领导也深信不疑。”“旭日升在销售渠道建设时，不论是进入哪一个城市，不论是什么职位，集团都无一例外地从冀州派遣本地人马，但是相应的制度规范却没有建立起来．总部与网点之间只有激励机制，而没有约束机制。”

然而，在整个旭日的内部，都仿佛是一场管理者自己和自己玩的游戏。一位被拖欠货款的供应商在接受某媒体采访时说“除了市场因素之外，旭日的管理混乱，让人触目惊心，公司里几乎所有的管理层都把公司当作一个宝库，肆无忌惮地利用职权抢钱。我想这是这个公司衰落的一个主要的内因。”

2002年3月，旭日所在地公安局逮捕了其一名分公司经理。据查，该经理在公司工作期间，利用自己的职权之便，贪污各类款项达到了300多万元，而这300多万元已经被他挥霍殆尽，无法追回。有供应经理就每罐产品向制罐商索要一分钱，这N个一分钱于是被转嫁到了公司头上，导致公司生产成本的急剧上升，更有区域市场负责人在投广告的时候与当地广告公司“合作双赢”，以合法的手段开发票，做账，配合得“天衣无缝”。

上梁不正下梁歪，这名供应商还透露，一位集团老总在北京买了一套豪宅，而钱实际是由北京公司方面出的，而更为要命的是，在公司最风光的时候，高层为了照顾当地的关系户以及周围的亲戚朋友，进行了没经批准的集资活动，通过分红的形式把钱弄到了私人的腰包，到了2001年，由于公司经营开始出现明显的困难，高层开始把自己的集资款提走了，这种做法使公司的经营更加困难。“所以在旭日，经理级别以上的都不能随便辞职，因为很容易出问题，一出问题，就容易扯出一大串。”

这样一种完全没有约束的管理源于企业的“任人唯亲”。在旭日升的许多重要部门，真正负责人几乎都是高层的亲戚。例如，财务主管是某高层的亲戚，产品开发部经理则是某高层的亲侄子，甚至员工之间很多是拜把子兄弟。诸如此类的关系非常复杂。一环紧扣一环的利益链条牢牢地维持着这一场没有规则的游戏。在旭日，有点正义感的业务员都没有机会向企业高层报告日益严重的腐败问题，因为对他们来讲，他们的言行时刻都受到来自冀州主管们的监督。2000年年底，旭日进行了一次大规模的市场调研，调研的结果让人触目惊心，但是，老总接见的十多名调研员在被接见之前就得到了“现管”的警告“只许说好，不许说赖，谁要是捅了娄子，谁明天就下课。”

任人唯亲最后的结果是权力突破企业的管理系统而不受控制。浓厚的人治色彩之下，企业的管理机制完全失去了自我启动调节的功能。约束体制的不健全乃至缺失致使旭日的内部形成了有动力而无规则的布朗运动(布朗运动失微小粒子表现出来的无规则运动)，其无序性使得企业的管理机制无法在一个封闭的系统里形成有序的循环，正如人的身体失去了正常的循环系统一样，其最后的结果必然导致机能坏死。

所以，当康师傅、统一、可口可乐等一群管理成熟的饮料企业纷纷进入茶饮料市场的时候，失去市场优势而在管理上暴露出种种问题的旭日升已经无力回击了。在旭日升基本退出市场的今天，我们依然看到这些饮料企业高挂的旗帜。

对于企业来说，管理依旧是最深刻的命题，输了管理，钱救不活旭日升。

失控的腐败

在旭日升与众多企业间的债务纠纷中，有一点很耐人寻味。1995年，旭日升冰茶销售额达到5000万元。源源不断的订单、无法满足的市场需求，旭日集团的决策层采用“借鸡生蛋”的资本运作模式，由旭日集团提供生产技术和原料，租赁全国各地企业闲置的71条饮料生产线和5条啤酒生产线，在全国开设了23家分公司。成功演绎了在河北乃至全国一度被佳话的“低成本快速扩张”的战略奇迹。

在市场销售最高峰的1998年，旭日升的销售额已经达到30亿元，即使是在财务状况转坏的2000年，据中国饮料行业协会统计资料显示．旭日升的总产量也达到103.6万吨，在中国饮料十强排名第二，一度占据茶饮料70％以上的市场份额，而且，旭日升的生产采用的是低成本快速扩展的OEM模式，正常地算账，即便除去高额的广告费用，如此良好的市场回报似乎不太可能让旭日升在不到两年的时间里债台高筑。

千里之堤，溃于蚁穴。2001年，有业内人士惊讶地发现旭日升内部的腐败现象已经深深渗入它那如日中天的事业根基中，危机一触即发。

旭日集团的前身为冀州供销社，其市场初期的销售队伍大都是从冀州本部工厂临时选拔上来的，属于“子弟兵”，许多是初中生、高中生。在集团军事化管理及整体营销策略指引下，这上百名冀州员工，奔赴全国29个省、市、自治区的各大城市，通过地毯式布点，密集型销售，建立起48个旭日营销公司、200多个营销分公司，连接起无以计数的批发商和零售商，瞬间为旭日升攻下了中国茶饮料市场大半个山头。但是当外界开始津津乐道于旭日升辉煌的销售额时，其血脉——销售渠道已埋下了深深的隐患。

旭日升的许多分公司经理都是企业创业阶段的骨干，他们在集团内部有相当好的人际关系，因此能“摆平”很多事情。譬如在销售管理政策上，许多分公司经理经常向总部“要政策”，政策要来之后，分公司经理与经销商共同瓜分其中的利益，而各地销售政策的不同导致了不同的经销商能拿到不同的产品价格以及不同的返利政策，使得冲货窜货屡禁不绝。冲货严重打击了正当经营的经销商的积极性，也导致了其产品市场日益萎缩。2001年，旭日升的市场份额迅速从最初的70％跌至30％．市场销售额也从高峰时的30亿元降到不足20亿元。

在某些城市，旭日升保健公司是直接做终端，销售款压在分公司处，结果分公司常常压住货款不发回总公司，对于一些经销制下的区域，分公司经理由于和经销商串通一气来骗取公司的利益，导致分公司经理催款不力，或者将款自己压下来。压下来的钱，被许多分公司经理拿去炒股票或者存银行拿利息。2001年，旭日升财务日趋紧张，此时某顾问建议总经理到各个分公司亲自收款。在总经理的紧逼下，各分公司经理极不情愿地拿出了部分货款。全国市场走完，总经理凯旋归来，收款竟然达到了15亿元之多。

这是一个可怕的恶性循环：由于销售回款控制不力，各分公司光要货不给钱，总公司的财务日趋恶化，对销售人员根本不发放工资，结果又导致销售人员利用公司管理上的种种漏洞大赚其钱(包括窜货、虚报销售额等)，货款被分公司经理拿去存钱，用其中的利息来给业务员发工资，另一方面，总公司收不到钱，开始大面积拖欠供应商的款项。

这不过是营销系统中的混乱，其实，腐败就好像一个腐烂的苹果最终导致同一口袋的所有苹果一同腐烂一样，在旭日升里，包括财务部、质检等部门都不同程度地散发着腐败的气息。最终，旭日升财务危机的总爆发不可避免地到来。

如果说由于营销策略的失误，在市场失势之时，企业仍然有可能凭借各方的资源进行自我的调整，特别是在分工与合作越来越紧密的今天。可惜，旭日升没有这个机会。后来，旭日集团不得不花费巨额自建生产线，据了解，最主要的原因是各地原来的旭日升“分厂”长期被拖欠款项，纷纷“叛变”，最初合作良好的一些供货商更是纷纷离去。而媒体的负面报道更是让失去诚信的旭日升雪上加霜。旭日升已经没有多少回旋的余地了,2002年下半年,旭日升基本停止铺货。

重整之路

“旭日升”停产两年多之后，拍卖，追债新闻屡屡见诸媒体，人们在慨叹今昔之比的同时，不免心存疑问—当时高达160亿的旭日升商标，如今已缩水仅为1千多万元。这一商标再继续留在债务缠身的旭日集团，还能重新升值吗？旭日集团费尽心机保留住这一商标，难道已找到回天之术？

然而，据相关人士测算，再造一个“旭日升”品牌。如果市场营销策划运作成功，大概需要一两个亿。但如果运作不成功，那就得花费10亿元的资金。无论是谁获得这一品牌，都将面临资金和实力的严峻考验，如果实力一般的企业肯定不愿承受。

而知情人士称 “商标是其最后的防线，是绝对不能卖的。破产更可能会引来‘地震’。很显然，旭日升商标在旭日集团手中其实已根本不可能起死回生，即使将商标拍卖，也不可能清偿它所有的债务，因此从资金角度讲拍卖商标对于旭日集团‘无利可图’，而且毕竟这也是多年的心血”。

这位知情人士还分析，旭日集团绝不会申请破产，如果这样，在清理资产时，也会暴露出很多问题。虽然这位知情人士所透露之事，目前还无法得到具体的确认，但有一点似乎可以肯定旭日升是不愿、也不能走破产之路的。

既然“旭日升”破产不得，旭日集团千方百计保留住了商标和生产设备，是否要“重整山河”呢？段恒中在接受媒体采访时直言不讳：“我们的企业炒不倒。集团正在对饮料这一块进行调整，“旭日升”的品牌不会倒。我们集团不同于其它饮料企业，有的企业是饮料做火了，再发展其它产业，我们本来就如媒体所说，是从供销社发展而来，饮料只是集团后发展起来的产业，我们还有化工、纺织等事业群。多元化的发展格局，使我们经得起任何风浪。”

看得出，段恒中依然没有放弃挽救“旭日升”的最后希望，但任何一个企业都有一个生长曲线，在经过了“导入期、生长期、成熟期、衰退期”之后也就到了寿终正寝的时候，而有的企业确实能避免企业周期成为百年老店，有的企业的命运就不那么好了。拯救一个濒临倒闭的企业，就像挽救一个垂危的病人，最要紧的是找准病症所在。

“对企业而言，科学的管理和决策很重要，虽然不会让企业直接赚钱，但是可以保证企业不出现重大决策失误，可以让企业避免失误和衰败。”中国社科院工业经济研究所企业管理研究室主任黄群辉对此坦言。

然而，眼前在政府帮助下保住了品牌和设备的“旭日升”会不会再次面临被拍卖的命运？“旭日升”是否真能重升？人们在等待答案之时，有一点却是可以肯定的，“旭日升”要想重升，化解债务是当务之急。而巨大的债务包袱要想甩掉，却非轻而易举。