丰田战胜了自己设定的最后期限，说服了心存疑虑的经销商，征服了变化不定的电池，克服了内部反对冒险的意见，最终将混合动力汽车推向市场

1995年年底，即在丰田汽车公司决定开发革命性创新的混合动力汽车普锐斯（Prius）之后六个月，负责这一项目的工程师们碰到一个问题，一个大问题。

开发出来的这款原定两年后在日本投产的车型竟然不能开动。“在电脑上，混合动力系统运转得非常好，”研发小组首席动力工程师小木曾聪（Satoshi Ogiso）说，“但当真实的部件工作起来，它和模拟系统差别很大。”小木曾聪和他的团队花了一个多月时间来修正软件，解决造成普锐斯静止不动的电力问题。然而，当他们最后终于把汽车发动起来，它却只沿着测试轨道前进了几百米，随后停在那里。

这真的很难想象，一直被认为攻无不克的丰田研发中心陷入了如此困境。而普锐斯最终走向市场的故事——遭遇技术瓶颈，面对微乎其微的需求，以及成倍的误算——则显示了一家伟大的公司是如何克服巨大障碍，把不可能的任务变成了必然的结果。它是一款为未来而生产的汽车，为了这个石油贫乏和温室效应并存的世界而设计的汽车。

在普锐斯之前，丰田成功地做到高质量生产，却从未做过行业先驱。丰田以“快速跟随”为人熟悉，是一家反对冒险的公司，它的信条是流程——著名的丰田精益生产方式——胜过产品。事实上，由于丰田坐落在田园味道较浓的日本爱知县，距离东京200英里，人们更多地将其描述为一家由朴素农民组成的行动迟缓的公司。

但事实表明，在必要的情况下，丰田能够打破自己的规章。在将普锐斯推向市场之时，丰田摒弃了传统的多数通过的管理模式，采取了不常用的方式（至少不被丰田常用），事先设立任务完成的目标和最后期限，尽管很多人认为这种目标和期限无法达到。

丰田别无选择，只能加快混合动力系统的推进步伐。虽然普锐斯诞生于丰田的两位前社长奥田硕（Hiroshi Okuda）和张富士夫（Fujio Cho）的时代,但新任社长渡边捷昭（Katsuaki Watanabe）仍然希望混合动力能够成为汽车的主流。64岁的渡边捷昭2005年6月走马上任，气质谦恭。他决心将丰田在过去五年内的突飞猛进继续下去，在这几年里，丰田在全球范围内的产量几乎增加了50%。

今年年初，在东京总部接受记者采访时，渡边强调，其战略的关键部分是让消费者能买得起混合动力汽车。“我们需要提升产品的动能，在电池、发动机和转换器方面开发出更好的技术，”他说，“我的要求是迅速而便宜地生产第三代普锐斯。”他预计，在未来10年里，丰田每年能销售100万辆混合动力汽车。

既然没有其他任何一家汽车制造商能达到这个数量，这次丰田远远地跑在前面了，对于习惯跟随战略的丰田，这个位置并不熟悉。“丰田是一家保守的公司吗？”密歇根大学工程学教授，《丰田方式》的作者Jeffrey Liker问道，“是的。它看起来步履沉重，很难进行变革吗？是的。它具有创新性吗？毫无疑问，是的。那么，前进缓慢，沿袭过去，考虑全面意见，但却极有攻击性地用出人意料的产品击败对手，这就是丰田方式。”

如果教授所言无误，丰田正在给对手制造双重的威胁：丰田具备世界上最好的制造能力，同时也拥有真正伟大的创新实力。普锐斯的故事就证明了这一点。

点火

普锐斯的原型诞生于1993年，当时的丰田社长丰田英二（Eiji Toyoda）及公司控股家族都在关注着汽车业的发展前途。负责研发的执行副社长金原（Yoshiro Kimbara）似乎听到了变革来临的轰隆声。他开始着手一个名为G21（Global 21，全球21世纪）的项目，旨在开发一款面向全球销售的小型汽车。他定下两个目标：探索新的生产方式，让传统的内燃机更节能。他的目标是每加仑油能跑47.5英里，这一指标比当时大受好评的丰田花冠轿车多出50%。

1993年年底，研发团队认为，越来越高的油价和世界各地逐渐增多的中产阶级需要一种既宽敞又节能的新汽车。除此之外，他们不知道该做什么。当时领导团队的渡边说：“我努力跟随公司未来发展的方向，但是对于汽车具体的形态，我毫无概念。”

公司副社长和田明广（Akihiro Wada）直接负责这一项目，他要寻找一位具有丰富经验和开明头脑的工程师。他发现了内山田竹志（Takeshi Uchiyamada）。和田现为爱信精机（Aisin Seiki，一家丰田刹车部件供应商）的顾问，他解释道：“竹志最初只是噪音和震动控制方面的专家，但他为人严谨并且工作刻苦，我们觉得，让他担任一个很快便投入生产的产品的总工程师，对他本身能力也是一个提升。”

起初，竹志认为能通过改良现有的技术，实现G21的节能愿望。在他1994年呈交给和田的一项计划中写道，引入一个改进的引擎和传动系统。可以节约50%的燃料功效。但是这对和田来说远远不够，他不想以这样一个日本式的经济型汽车而被人记住。他说：“仅仅成为现有技术的衍生品是不够的。”这时，一个可能的解决方案激发了他的兴趣：混合动力系统。

这并非一个新概念。丰田已经花了20年时间，试图将传统的汽油发动机和电池支持的电力发动机结合起来，当汽车滑行或者刹车的时候，电池可以自行充电。(本田汽车也在作这样的尝试)现任执行副社长泷本正民（Masatami Takimoto）说，当时他正在开发一款混合动力小型货车，但是陷入了困境。“工程师和销售经理之间出现分歧，”他说，“工程师坚信混合动力能解决所有问题——汽油损耗，尾气排放，这是汽车业未来发展的大势所趋，但是销售商并不同意这一点，他们认为混合动力汽车的溢价会阻碍销售。”

和田站在了工程师一边。他要求团队为12个月之后的1995年东京汽车展设计一款有混合动力系统的概念车。为了增强他的指示，他要求提高节油目标，来弥补混合动力系统带来的更高成本。“如果没有达到100%的改进，就没有完成任务,”他这么告诉竹志，“否则竞争者很快就会追上来。”现在身为丰田汽车执行副社长和董事会成员的竹志承认：“当时，我认为他的要求有些过分。”

为了给G21（现在称之为普锐斯）找到合适的混合动力系统，竹志查阅了80个备选方案，精选出4个，主要以节能为指标。“我们不得不解决无数的问题——发热、稳定性、噪音，以及成本，”后来接手这个项目的泷本正民回忆道，“我们有机械原理方面的经验，但在类似于电动机和电池的电力设备方面，我们明显经验不足，尤其是高性能的设备。”这个团队分析了技术可行性，提出了最后的选择方案。1995年6月，丰田正式决定开发普锐斯，并设立目标：1998年年底前投产。

两个月之后，奥田硕成为丰田公司的社长，这只会给竹志带来更大的压力。奥田硕希望进展得更快，他对Wada说，他希望提前1年，在1997年12月将普锐斯投产。这个要求意味着竹志和他的团队必须在24个月里将这款汽车开发出来，包括混合动力系统和所有其他系统，这仅是一般制造商按照常规开发所需时间的三分之二。奥田硕相信，技术对丰田未来的发展至关重要，但他的指导并不是很受欢迎。“我不得不承认我们违反了他的决策，”竹志说，“我们的团队认为这要求太不现实。和田先生起初也是反对的。”

现在，和田从哲学的角度来解释奥田硕的命令：“通常都是这样，高层管理人员不会对技术进行具体的指导。只要工程师们在最后期限之前拿出了方案，那就很好。”如同渡边所说，“在开发普锐斯的过程中，任何事情都极具挑战性。”

继续施压

位于美国加州托兰斯的美国丰田汽车销售公司的产品策划们则在太平洋的另一边目睹了事态发展。1995年，他们在日本的一次会议上第一次听说混合动力系统。市场部经理Mark Amstock回忆说：“这个概念是全新的、打破常规的，公司里甚至有人怀疑混合动力汽车还是不是汽车。”在美国市场所作的早期用户研究证实了这一质疑。“很清楚，更好的节能系统将会导致更高的价格，”现任美国丰田汽车销售公司主管产品策划的副社长Andrew Coetzee说。

但是很快，另一个因素影响了美国丰田汽车销售公司：加州空气资源委员会（California Air Resources Board）发布了对尾气排放更为严格的控制标准。渐渐地，人们开始认识并支持混合动力汽车的环保潜力。

向南30英里，在位于纽波特海岸的丰田设计中心，设计师们正与日本的同事为普锐斯车形而争论。就像所有其他事情一样，这也是一项艰巨的工作。“通常我们要花两到三个月来勾画草图和准备模型，”设计师Erwin Lui回忆道，“但我们只有两到三个礼拜时间设计普锐斯。”Lui设计的四门轿车是日本的丰田高层欣赏的三个方案之一，他曾在1996年夏天到日本开发一款引擎生产模型。但他的一些同事对此反应冷漠，“外部设计让人感觉有些极端，” Amstock说，“我们已经有了花冠，我们担心是否还能卖出去另一款节能型的小汽车。”

与此同时,日本工程师们又遇到了麻烦。根据一份1999年Hideshi Itazaki记载的情况，电池问题一直是丰田的噩梦。普锐斯需要大型电池来维持汽车能够低速运行，并储存能量，但是当温度太高或者太低的时候，电池会突然停止工作。在与丰田经理们一起上路做驾驶测验的时候，工程师团队的一名成员必须坐在乘客座位上，用一台便携式电脑控制电池的温度，免得它突然冒出火花。

奥田硕继续给项目组施压。1996年12月，他告诉和田，他想在来年3月份宣布丰田已经研发出混合动力系统。可是，虽然有1000名丰田工程师在努力研发普锐斯，竹志的团队始终没有研究出一个具体可行的模型。2月份在北海道进行的低气温测试中，汽车在不到华氏14度的气温中缓缓停下来。5月份，丰田举行了媒体试驾，但只允许每个参与者沿着轨道驾驶两圈，因为电池实在太差了。

但问题还是被一个接一个地解决了。工程师们增加了一个散热器来防止电池过热；又花了两个月时间来重新设计一个半导体，防止电池突然停止运行。在历经坎坷之后，这个团队终于实现用1加仑油行驶66英里--达到了和田要求的100%的提升。

修修补补

1997年10月，丰田在日本揭开了普锐斯的神秘面纱，比预定时间提前两个月。同年12月，普锐斯正式上市。所有的研发费用估计在10亿美元——这还不包括其间的艰难困苦。客户对普锐斯的接受让很多销售经理感到惊讶，包括渡边。他说：“在那时，我简直不敢相信会有如此的成功，有人认为销售额会快速增长，也有人认为会逐渐增长，我同意后者。”但是，销量很快激增到每月2000辆。

在加州，美国丰田汽车销售公司的销售经理们仍然担心这款汽车在美国的销售前景。他们还不习惯介绍这款全新动力系统的汽车。现任高级产品战略副社长Chris Hostetter说：“帮助消费者建立技术意识是很难的事情，他们宁愿被告知这款汽车没有被延长的电线。而经销商要训练的是如何销售这种汽车并提供售后服务。”

1999年5月，当第一台普锐斯到达加州的时候，美国丰田汽车销售公司对它进行了彻底润色，他们仍然对设计不放心。Ernest Bastien，现任vehicle operations副社长，认为SUV构造能够更好地运行，因为它能更轻松地支持电池；Hostetter则认为SUV会传达错误的环境信息。加州团队真正需要做的是调查公众的反应。于是他们把一些汽车——所有都是为日本市场设计右侧驾驶——带到橙县，让潜在客户试驾一下。这批汽车几乎完全不符合客户要求。一些客户不喜欢刹车的感觉；另一些人抱怨内饰看起来粗糙不值钱，扶手太低，后座不能折叠。美国丰田汽车销售公司设计师们还发现儿童车不能放进车厢。一位专家说，“这是一款日本车，与美国市场格格不入。”

当左侧驾驶模型总算来到美国时，测试者们为这个示范项目把车开到美国各地。这批汽车已经为美国市场调整过，马力更足，并增添了额外的排气设施，电池也比以前更轻。当时TMS花了很长时间来推断这款汽车将吸引什么样的顾客前来购买。大家发现，绝对的环保主义者对混合动力系统毫无兴趣，他们关注的是技术和价格。一些经销商仍然心存怀疑。盐湖城经销商Larry Miller有9辆丰田和雷克萨斯，他喜欢普锐斯行驶的方式，但是不看好外观设计，他说：“这款设计差强人意，只是不让人太尴尬而已。”Bastien说：“当我们告诉经销商很难预计谁会来买车时，他们顿时丧失了大量进货的兴趣。”

与此同时，本田汽车一直在努力开发混合动力系统，他们的这款车名为Insight ，于1999年12月开进美国，比普锐斯早了7个月。但是与其说Insight是一辆严格意义上的汽车，毋宁说它是一个实验品。它有着极度流线型的外观，没有后座，引擎很小，用的是极不成熟的技术。丰田随后进入美国，反而得到一些好处：美国一位购买过insight的顾客将他的使用手册公布在网上，美国丰田汽车销售公司于是利用这些信息来改进它的使用说明书。

美国丰田汽车销售公司要做的两个重大决定是：订购多少汽车，要价多少。第二个问题引起了加州和日本之间的摩擦。在丰田公司，美国销售集团以商定价格从母公司购买汽车，然后将汽车卖给经销商。日本希望普锐斯能以20000美元以上的价格出售，将其放入丰田佳美的领域。但是美国人看到的只是一个缩小版本的花冠，而产品研究表明购买者不愿接受如此高价。最终，TMS将经销商的利润从14%减至10%，这才折衷了双方的意见，使之既能给日方带来更多的回报，又能有像样的利润。而对经销商来说，普锐斯预计只占他们所有营业额1%，因此也不会抱怨什么。于是，这款汽车以19995美元的基础价上市。日本在第一批汽车上并没赚多少钱——这对小型车来说是正常的。

由于担忧混合动力汽车的经济利益，美国普锐斯团队为防止销售下滑制定了刺激消费的保险措施：打折出租，免费保养,上路支持。但是，由于利润有限且销量不高，他们没有钱来做广告。当Hostetter想在Earth Day上买报纸广告位时，美国丰田汽车销售公司主席Yoshi Inaba阻止了他。事实上，他依赖的是草根市场、与公众联系的事件以及互联网。

由于没有人真正知道顾客群到底在哪里，丰田创造了一个特殊的网络订购系统，以保证只要有需求出现，普锐斯就能够随时随地被顾客看到。有37000名潜在消费者登陆了这个网络，其中12000人成为最终购买者。通过互联网的预售，丰田还分辨出哪些地区的人群对车最感兴趣。（旧金山地区占到普锐斯销量的30%，而其他丰田车型才6％。）但是有些丰田经销商更喜欢旧的销售系统，他们感到自己被挤出游戏圈。时任丰田经销商协会主席Miller说：“在线销售太难适应了，我说，兄弟们，如果丰田这帮家伙估计错误，那我们等于是在为没用的东西做宣传。”

一夜成名

普锐斯于2000年7月在美国粉墨登场。驾驶它并不是件令人愉悦的事情，需要13秒来达到时速60英里（花冠只需要10秒钟）。一位汽车记者写道：“普锐斯在路上忽而步履蹒跚，忽而突然一蹦，引擎的噪音没来由地时高时低。”

但是正如在日本一样，普锐斯在市场站稳了脚跟，销量远远高于公司的预期。购买者们并不在意行驶是不是不稳定，也不在意溢价--他们关注的是节能和减少尾气排放（低了80%），以及先进的技术。转售的价格防止了销售下滑：即使在使用三年以后，普锐斯依然能够保值57%。购买者愿意骄傲地拥有普锐斯，只有2%的顾客选择出租。

名人对普锐斯的青睐使它真正腾飞起来。2001年，莱昂纳多·迪卡普里奥在一个好莱坞经销商处购得一款普锐斯；卡麦隆·迪亚茨紧跟其后。加州一位公关代理商让丰田为2003年的奥斯卡金像奖颁奖典礼准备五辆普锐斯。哈里森·福特和卡莉斯塔·弗洛克哈特从一辆由司机驾驶的普锐斯中走出来的瞬间，对丰田来说，是无价的广告宣传。

奥斯卡颁奖典礼上的风光，以及稳步上升的油价，使得人们对第二代普锐斯需求大增，这一批汽车其实早在美国上市之前就已经投入开发。2003年秋天，第二代普锐斯登陆美国，新的款式成为时尚的代名词。新款普锐斯有着独特的仓门式后背，使它在众多汽车中脱颖而出。它比它的前辈动力更足，速度更快，使用的汽油更少，尾气排放也更低。感谢美国设计师们成功的努力，它的使用说明简单清晰，用户不需要为如何使用除冰装置而在数个菜单里探索。人们为普锐斯等待了几个月，生产商们正努力跟上顾客的需求。2004年美国的销售量增加了一倍，达到53991辆，第二年几乎又翻了一倍，达到107897辆——占普锐斯全球销量的60%。“这是我们拥有过的最热门的汽车。”丰田美国汽车销售公司社长Jim Press如是说。

成为主流

紧跟成功而来的是不可避免的负面反馈。批评家抱怨混合动力系统并不经济实惠，因为技术带来的3000美元甚至更多的成本增加并不能用一加仑汽油所能行驶的更多英里数来补偿；丰田也并没有向他们所说的那样节能；一些美国的款式仅仅是为了作秀，对环境并无多大好处。丰田在日本的竞争对手尼桑的CEO卡洛斯·戈恩甚至拿丰田社会责任感开玩笑：“我们的竞争者声称他们为了人类的利益而工作，但是，我们是在做生意，我们的使命是创造价值。”

对混合动力系统的攻击都是没有错的。但是批评者们忽略的是，即追求经济利益，又不放弃环保的价值。“他们为自己赚了很多钱吗？”Press质问，“事实并非如此。一加仑油的真正价值是什么？如果你正接受外国援助，如果你亲历过中东战争，那么你会站在我们的立场上考虑问题。”

对混合动力系统的看法发生过最激烈转变的是通用汽车副社长鲍勃·卢茨（Bob Lutz）。早在2004年卢茨认为混合动力系统只是“有意思的新鲜玩意儿”，并补充说，混合动力系统对每加仑1.5美元的汽油来说不算什么。（更何况，通用汽车自己有未来的动力系统：燃料电池。）一年之后，当油价涨到每加仑2.5美元，卢茨的言辞发生了变化，他承认通用汽车坐失良机：“普锐斯举世瞩目的成功让人们不得不反思。”如今通用汽车已经生产出混合动力敞篷小型载货卡车、SUV和公共汽车。其他一些制造商也冲进了研发混合动力汽车的队伍。具有贵族气质的梅赛德斯奔驰在去年秋季的法兰克福汽车展上展出了一辆以柴油发动机发电的S-CLASS汽车。授权使用丰田技术的福特汽车承诺将在十年内制造25万辆混合动力汽车。甚至连戈恩也在日产品牌下将混合动力汽车带入市场。

丰田毫不犹豫地将混合动力系统技术引入更多的车型，目标是让每一辆汽车都有混合动力系统。去年10月，丰田公司邀请了很多记者在富士山下对他们的卡车进行测试，驾驶他们即将投入生产的两种混合动力汽车。在寒冷的雨天，两辆车的表现都完美无缺。混合动力佳美汽车宽敞舒适，而且更节能，在城市和高速公路上行驶能达到每加仑40英里。银光闪闪的雷克萨斯GS450h不但速度快——5.8秒就能让时速从0跃升至60英里——而且其油耗比仍然在最少的前20名里面。

如果丰田汽车能继续降低成本，这种可能性很大，那么混合动力系统的潜力将是无止境的。巨大的领先效应，更佳的技术，庞大的生产规模，以及让混合动力系统替代内燃机的雄心，所有这些都是其他任何制造商所不能望其项背的。在未来的几年里，想看到丰田汽车不主宰汽车工业，真的是件很难的事情。（钟智锦编译自FORTUNE杂志）