范文一：浅析冲突管理中的沟通与决策

　　一、案例：

　　事件背景学生会换届竞选

　　事件时间2012年6月8号晚

　　事件主角部门部长，参加竞选的本部门部员A同学和B同学,准备跳槽到本部门的C同学

　　事件内容：8号晚上我系举行新一届学生会换届竞选，竞选的对象是针对有意向要竞选各个部门部长，副部长的同学;考核的内容分为上台演讲PPT，问答，以及平时表现三部分，综合以上三项成绩再由主席团及各个部门部长讨论确定下一届新的部长，副部长的成员。A同学和B同学都是生活部11级的新生，两个女生同时竞选生活部的部长，A同学平时做事情效率高，敢于发表意见，不过缺乏和其他人的交流;B同学平时能按时完成布置的任务，人际关系处理得很不错，有创新想法，不过在气势上相对较弱，比较没法信服大众;C同学是其他部门的成员，也同时来竞选生活部的部长，C同学乐观向上，胆大，能力尚未考察，不过据其原本部长表述，她平时表现不错，不过对准备跳槽的这个部门没有一定的了解。

　　A,B,C三位同学同时竞选部长这一职位，A同学属号召力强的类型，B同学属踏实肯干的类型，C同学为两人的共同交集，不过缺乏对部门的了解，最终决定挑选A同学当部长，B,C同学当副部长;可是C同学不服气，她认为自己可以担任部长一职，并且僵持不下;B同学的人际关系比较好，倚靠着同班同学的支持，她也不愿意让出部长一职;相反，A同学比较不计较这些，她愿意尊重学生会的决定，必要时可以让出自己的职位，不过她也相信并且希望自己能够积极争取这个机会。因此ABC三位同学产生了极大的矛盾，最终由部长出面解决了这件事情，按照之前的决定执行了这项人事安排。事情由此得以解决。

　　二、冲突发生的原因

　　这个冲突的性质是属于个人层次上的冲突，三位同学为了同一个目标而产生了实质性的，相互依赖性充当了冲突的催化剂,即如果一方的行动妨碍了另一方目标的实现，冲突就会产生。但是，相互依赖性不是直接引起冲突的充分条件，只是引起冲突的必要条件。冲突是否发生还取决于其一般原因----彼此差异性。

　　首先第一个原因是认识上的差异：就A和B,C同学在认识上的差异在于A同学对权利这种东西比较不在意，她属于尽人事，听天意的类型，B,C同学比较看重权利，认为应该先有实权然后做事。就认识上这一点来看，我比较倾向A同学的态度，我认为权利和做事的积极性不应该划等号，这样就相当于为了做事而做事，那么就算是当官了也不会是一个体恤下属的好长官。第二个原因是角色上的差异，当自己的对角色的期望和自己的能力、行为相矛盾的时候，冲突就产生了。上述事件中，A和B同学同属一个部门的部员，有先天优势，即对部门的认识较为深刻，对部门的内务也较为熟识，无需再重头熟悉一遍，如此一来方便做部门的未来规划。C同学属跨部门竞选，她对其能力各方面都有相当的自信，自认能担任好部长一职，不过对现任部长来说，这虽然是一个机会能够给自己部门注入新鲜血液，所谓近朱者赤，近墨者黑恰恰作为外人的C同学有可能也是最能发现部门内存在的弊端以及解决办法的人才，但这也将会是一个挑战，因为对新人来说，一切都得重头再来，这当中消耗的时间和精力是难以计数的。在这样的情况下，冲突就产生了。

　　三、冲突管理流程、相关利益人、冲突解决的策略与方法

　　在这个案例中，我们要保持的是A,B,C三位同学之间的竞争的冲突，因为这个冲突是积极的，竞争会给整个团队带来利益，能够促进团队的进步;要避免的冲突是A,B,C三个同学自己暗地里针锋相对，明争暗斗，不要出于利欲熏心使得三者之间把矛头指向对方，这样只会让事情愈演愈烈，对整个集体也毫无进取可言。

　　(一)、确定利益主体

　　冲突的利益主体有三股人。一是最终做决定的现任部长及学生会的高层，二是参加竞选的候选人，三是帮腔的候选人的同班同学等局外人。第一类人和第二类人是事件的关键人物，而其他人则属于旁观者，抱着隔岸观火的态度在看待这个事件，但同时他们也会是促使事件愈演愈烈或就此停歇的关键人物。

　　(二)、价值观分析及关系人的态度

　　在这个冲突中的争论点主要就是具备什么样才能的人才有资格担任部长一职，从部门部长的角度来说，出于团体的利益，部长选择了回避的态度，不针对三位中的任一同学，也不明确表明站在哪一方，而是从旁观察，适时做出决策。

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　　从竞选者的角度来说，三人的意识形态存在差异，A同学在冲突中采取妥协和回避的策略，她尽量避免冲突双方之间产生不必要的矛盾，进而影响到双方的关系甚至是周遭人群，必要时她愿意作出退让。B同学采取的是合作以及克制的策略，B同学虽然也对部长一职很青睐，不过她没有明说，而是通过其他代言人的阐述，通过靠自己在同学中的影响力，间接得到支持者，打算从而影响决策的进行，另一方面，她也和A同学保持合作的关系，并没有做出贬低他人的事情;C同学的做法则但是人之常情但较为偏激，她不服从决策，不但没有与其他两位竞争者保持良好的合作关系，反而一味地抵抗上级，不服从命令之外，也不愿意和上级进行沟通，讨论这当中的利弊，从而协调其中的关系，得到最好的解决方法。

　　三、评估团体的利益

　　心理上的不平衡是导致利害关系的关键因素，只有确定同一个目标才能够在一个团体里共事，彼此之间的心结只有解开了才能够真正做到合作无间，而不是笑里藏刀，背后捅一刀。

　　部门的部长和学生会高层最终才是这个事件的决策者，要解决这个事件，首先是排除无关因素，即停止各种流言蜚语以及拉帮结伙的行为，考察一个人是从这个人本身出发，考验其能力以及各方面为人处事，而不应该被别人的言语误导，当然，在某些程度上，别人的意见也是有一定参考意义的。其次，秉持着一种公正公开的态度，做到决策能够服众，又是对团体最有优势。

　　四、制定冲突管理计划

　　树立积极的冲突观：(1)正视冲突的存在，(2)重视双方之间的相互依赖性;正确理解和进行冲突管理(1)管理，而不仅是控制或解决冲突问题(2)冲突管理还包括积极地诱发建设性冲突，如利用冲突产生竞争，由竞争产生动力，动力带来利益上的收效。(3)要具体情况具体分析。在事件中，决策者一开始就意识到了问题的关键所在，但是并不立马做出武断的决策，而是见机行事，随机应变，观察一段时间后才做出判断。

　　提高沟通技巧：沟通的方式是顺利沟通，消除冲突的前提，而沟通的技巧则决定了沟通双方消除冲突的程度。(1)真诚待人(2)相互理解(3)彼此信任。作为决策者，首先要了解对方的思维模式，从对方的出发点去着想，才能取得对方的信任，这也就是所谓的换位思考，同时，也要充分认识自己，只有认识自己才能知己自己，百战不败。再者，倾听也是沟通的一项，倾听要主动，既然是听，就是要让别人能够敞开心胸，大胆倾诉，所以要避免心不在焉以及过多地发表意见，特别是那些没有经过深思熟虑就脱口而出的想法，这样往往会在不经意间伤害到倾诉者的心。

　　五、我觉得的有建设性的决定

　　事件的核心人物部门部长，首先应该对三位竞选者都做一定的调查以及一段时间的观察，确定其适合的任务，然后对三人单独进行面谈，调节三者之间的关系。

　　对A同学，应该肯定其做事的高效，以及对事情的独特见解，鼓励她在人际交往方面应该更加大胆主动，就像她的形式作风一样，一个好的领导者也必须要有足够的胆量以及历练。对B同学，应该肯定其交际能力，外向的性格往往能够更快地搜集到各种信息，也很有创新意识，但是如果想要有领导风范，还是必须树立属于自己的威严来。对C同学，她更需要的是鼓励以及激励。应该劝导她不要心急，心急吃不了热豆腐，凡事都要慢慢来，循序渐进，更何况她现在也还只是一个新进成员，机会是留给有准备的人的，只要不断努力，世上无难事，只要肯攀登。

　　另外，应该对三位同学强调合作的重要性以及合作对团体起的作用，只有把内部关系疏通好，才能够协调各个工作，做到分工合作，干活不累。

　　范文二：

　　案例背景介绍

　　这个冲突案例是源于本人生活中的真人真事真感，发生在大一担任学生会工作的时期，现作为此门课程的案例分析。鉴于描述之便和不对他人造成影响之虑，特将冲突过程中涉及的人物真实姓名隐去，并以字母代之。为了便于了解案例，现在将主要人物作简单介绍。 A君：冲突主体之一，担任学生会外联部干事，负责外联的外务工作，有一年的学生工作经验

　　B君：冲突主体之一，担任学生会外联部干事，负责外联的内务工作，有一年的学生工作经验

　　C君：冲突次级团体之一，担任学生会外联部副部长，有两年的学生工作经验

　　D君：冲突次级团体之一，担任学生会外联部内务组组长，有两年的学生工作经验

　　案例

　　刚刚进入大学，每个人都想在这个新的环境里开始一段美好的新生活，对于每个人，无论过去是什么样，现在都是一个新起点。大家都通过参加各种组织社团或者学生会来提高和锻炼自己的综合能力。很多学长学姐都说外联部是学生会里最能锻炼人的地方，也是有更多机会能让象牙塔里的我们接触社会的部门，所以进入外联部的竞争格外激烈，是近二百多人里最后留下35人。A君，B君都通过了三轮的选拨进入学生会，并已经工作了一年，在大一最初的竞争中，A,B君分别在外务组和内务组里担任相关的工作，并且都表现出色，分别担任小队队长。曾经有过一次拉赞助的合作经历，当时B君是作为外援去帮助A君所在小组拉赞助的，B君主动承担了小队的很多事物，写策划，跑赞助，B君尽心尽力，可是事成之后，A君不但没有感谢B君之意，还把功劳全部拦在自己所在小对。B君和A君在性格上迥异，A君性格非常外向，处事圆滑老道，是交际型的人;B君性格比较内向，做事耿直认真，是实干型的人。因此，虽然合作的结果是非常好的，可是过程中并不愉快，A,B双方配合不默契，A君只唱高调不做事，并且事后功劳全被A队领了，B君也未向领导说明，结果以出力不讨好，生闷气而告终。

　　一年之后

　　A,B君在工作上都表现非常出色，分别负责外联部浓墨重彩的2个主打品牌活动，《黑眸子》杂志和主持SHOW。且组织内部现在正赶上换届的时候，A,B君都有意竞争部长之位。但是组织内部的危机也出现了，因为赶上换届，外联部人手严重不足，老部员几乎都退出学生会，而新生还未进校，正是青黄不接的时候，部长也形同虚设，成了挂名首脑，副部长C君和D君连同A,B君是部里所剩无几的主力劳动力。由于人手和资金等各方面的因素使得两个主打品牌活动必须流产一个，而权利主要是C君掌控，C君和A君私下的关系非常要好，所以事情的结果是只做A君负责的主持SHOW活动，B，D君不但心血付之东流，还被分配去A君手下工作，而A君此时已经把B君视为部长之位的竞争对手，处处挤兑B君，D君之前和B君一起工作非常愉快，深得B君信任，现在自己所有心血和努力的活动也被取消了，打算退出学生会，最后内务组的人也没有了，只剩下B君一个人，B君工作负担很重却也没有之前的动力了。因为与A君一次工作性质的摩擦，当最后一根稻草压下来时，B君再也无法容忍，矛盾迅速升级，冲突爆发

　　B君不在积极做事，并也提出了退出学生会的申请，最后由于外联部内部已经一盘散沙，内外务组也相互对立，加上学院老师的压力，最终部里的两个活动都没有做成这是外联部最失败的一次记录。而由于B君退出竞争，A君理所当然当上了外联部部长。

　　案例分析

　　产生冲突的本质是因为当两个或者更多人试图在同一时间争夺同一空间时，由于这一空间的稀缺性，所以导致了对立和竞争。而这个空间可以使物质上的，心理上的，

　　①隐私上的，或者其他任何只允许一种见解，结果或者个体存在的领域。 下面从以下几个

　　方面简单分析此案例：

　　1)产生冲突的本质

　　在此例中，A,B君的冲突本质是目标和价值之争。A,B君都在某种程度上以自己的利益为基而确定目标，所以才会不赞同工作中的某些程序或者方法，对将要做什么也会产生意见上的分歧。虽然A,B的共同目标外联部的绩效最大化但是在这个目标的背后，A,B都在更大的程度涉及个人的责任、风险和利益，这才是他们真实的声音，所以目标的不一致导致了工作之中的利益出发点不同，从而埋伏了冲突的种子。而因为价值产生的冲突是很主观的，是一种对与错的争论，B君从心里事实上并不接受A君的处事方式，所以当A君在第一次忽略B君贡献时，B君就记仇了，在B君的价值观里A这么做是错误的,B君对A君的角色期望与A君实际的行为发生了落差，所以产生了不满，但是如果换在性格外向的A身上,他可能并不在意,甚至这本身就是无意的疏忽。这件事情中，B君没有说出自己的不满，而在现实生活中，如果在一个次要的问题阻碍了现在手头问题的解决，我认为我们可以暂时把之前的问题搁置一下，集中注意力去解决现在手头的主要问题，或者先花点时间把旧问题解决了，再开始新的问题，这取决对冲突的对立方怎样性格的人。重点在于一次应该只处理一个问题。

　　2)人物的性格分析

　　A君是一个性格外向，有些风风火火但是处事又很圆滑的人，而B君则是一个性格内向，做事风格谨慎，细致，周全的人。他们是2中完全迥异的性格，在表面上看他们的性格是对立的，很容易产生对立的交集，事实上，如果沟通到位的话，性格的对立点往往也可以把它变成互补点。在整个冲突过程之后，A,B君最大的问题就是根本没有沟通，所以才使得问题和矛盾被积累，以至于最后激化到爆发。而且即使在爆发以后，AB两人也没有人做出挽回。再最初A,B所涉及的利益冲突，其实完全可以通过和平的交谈或者愿意顺从得到解决。但是在很多时候，很多人都认为解决冲突最佳的方法，那就是合作。这个方法是没错的，但是如果只是盯住合作这一个方法，势必就会忽略掉其他的方法。这种做法本身就是狭隘的。实际上，这种过于直接的方式不一定每次都奏效，有时候往往会加重参与者的恐惧。大多数人参与到冲突中之前，就已经产生了两种情绪：害怕或者讨厌。在此案例中，B君没有说出自己的想法而选择委曲求全，事实上就是这种情绪所导致的。

　　3)冲突的发展

　　事情的起因是由于A君处理不当，没有考虑到B君的感受，但是当B君对A君产生不满时，并没有即使交流和沟通，而且在涉及原则的问题上，B君也没有采取回映措施，而是采取了回避策略，不仅使自己在心里对A君积怨，而且还使得内务组和外务组之间产生误会。如果B君在事态发展初期就间接的向A君表达不满，也许事情到最后不会是不可沟通的地步。A,B君都忽略了彼此是要长期一起工作的，彼此依赖程度很高。相互依赖性是冲突形成的客观基础,相互间的依赖意味着对对方拥有一定的权力,如正式的职权﹑对某项资源的

　　②控制权﹑某方面的专业知识或其他权力等。 所以避免冲突的最好办法就是沟通。

　　在外联部内部出现危机时，事实上是A,B君关系的关键点，此时AB君既可以向事态糟糕的方向走，就是事实本身那样，也可以向好的方向发展，采取沟通，合作。因为双向依赖引起冲突的趋势是最大的,但它同时又具有减少冲突的趋势----双方为了各自的利益在相互作

　　③ 用过程中存在着进行协调的可能性。但是另一方面来说，如果A君真的已经把B君视作竞

　　争对手，那么合作是很难做到的，毕竟这是一个零和博弈，非赢即输。最好的结果，也是A,B中有一个人能妥协让步，这样也许到最后至少可以有一个活动能圆满做完，并且2人也因为活动做得成功而分别担任正，副部长。

　　4)冲突发展的内外部推力

　　冲突的升级表现为三种形式：问题的扩大化、冲突涉及到个人私利或颜面、平衡性被破坏，双方采取针锋相对的策略。

　　在这个案例中，C,君作为副部长，并没有察觉到冲突的升级和组织内部的沟通问题，并且组织内部的结构也不合理，过于对立的分工本身就容易使大家产生部门本位主义，C君与A君关系密切，在处理两个活动选择的问题上，应该避免瓜田李下的可能，至少应该给B君一个安慰性的解释。在事情恶化之后，C也为能作为调解的仲裁一方来挽回损失。而D君是B君在外联部一起工作的伙伴，也是信任的人，但是D君也没有做一些调解矛盾的措施，D君消极的离开方式也会对B君产生一定的影响，还有可能进一步加深了矛盾，把A与B的个人矛盾上升到了内务和外务组的矛盾，在组织内部形成对立。

　　由于选择性注意、信息过分负载、职位差异、聆听技巧贫乏等因素的客观存在,也会增加相互之间产生冲突的可能性。在外联部内部，由于组织结构的不合理，使得权利过于集中，这些都增加了沟通中信息自由交流的障碍。

　　相互依赖性充当了冲突的催化剂,当一方的行动妨碍了另一方目标的实现,冲突就会产生。在A,B君最后竞选部长之位时，从某种程度上说，AB分别负责的主打品牌活动都是一次展现各自能力的机会，如果活动能够出色完成，也是一个战胜竞争对手的筹码。所以彼此的行动都会妨碍对方目标的实现。但是并不是说相互依赖性一定会导致冲突的发生,事实上,相互依赖性不是直接引起冲突的充分条件,只是引起冲突的必要条件.冲突是否发生还取决于其一般原因----就是之前提到的性格、价值等的差异性。

　　案例的启示和反思

　　通过自己的经历和对冲突管理课程的学习，对于处理和应对冲突的一些基本方法已经有了了解，但是我想，这个学习的过程将是无限反复的，是学与习的过程。通过反思，我最大的收获和感悟是，在我们遇到冲突的时候，最先做的一定是尽量控制自己的情绪，只有保持冷静才能更好的帮助双方看清冲突最简单、最基础的方面，而不是它神秘可怕的一面。冲突的确值得注意，但是我们不能害怕或者逃避冲突。

　　关键性的第二步就是要理顺冲突一步步产生的过程，从中分析自己和对方可能拥有的选择，并选择最优的策略。冲突过程中的对立双方，其实也可以看成是一场斗智斗勇的博弈。当在处理冲突时是需要技巧的，比如积极地去反对。并不是一定要一团和气，而是要有礼有节。在冲突结束之后才是握手言和的时机。事实上，当人们在冲突中尽情地、创造性地发表各自的观点时，很可能彼此的相处比冲突发生前要融洽的多。有时候，我们常常倾向于不把竞争、愤怒和反对等负面的反应当回事，实际中，并没有什么天生的负面反应。只要处理得当，条件适宜，人类的任何行为都可能是恰当又有效率的。如果忽视任何一种人类正常的反应，都会限制资源，并减少可能性。

　　第三步，可以借助表格或者SWOT等分析方法，分析一下自己所面临的各种选择，以及预测可能会有的影响和结果。现实有时候的确是尴尬的，我们很容易就陷入一种非赢即输的竞争状态，我们也不得不承认，输赢的竞争手段在解决问题上的确是有效的，就像案例中提到的那样。但是他们也会带来具有破坏力的副产品。输赢的比赛往往是一剂人际关系的毒药，并影响到组织内部的协调和沟通。而且非赢即输的格局很可能变成一种双方都要承担责任和后果的折磨。就像案例中的A、B君，即使A君似乎获得了最后的胜利，达到了自己想要的目标，但是结果其实是不如人意的。也可以尝试改变这种非赢即输的格局。

　　第四步，选择一个最好的策略。

　　最后一步，评估冲突中的表现和反应，可以参考一些技术标准、经济标准、心理标准、法律标准、政治标准，总结并反思。

　　参考资料

　　①摘自《冲突管理培训工具》 【美】 杰克●戈登

　　②摘自林丽钦老师《冲突管理》课程PPT

　　③摘自林丽钦老师《冲突管理》课程PPT第二章冲突成因分析如何分析冲突的客观基础双向依赖的定义

　　④表1摘自《冲突管理培训工具》 【美】 杰克●戈登