员工考核情况报告

　【篇一：员工绩效考核总结表】

　员工绩效考核总结表

　【篇二：员工考核评价报告】

　* * * 部* * * 考核评价报告

　我公司 * * 部门的 * * * 在在部门 3 个月工作全部结束，对其总结考

　核评价如下

　一、素养纪律评价

　1、工作态度：态度认真，能积极接受上级安排的工作，并踏实认真

　快速完

　成工作。敬业务实，乐观勤奋。

　2、考勤情况：全勤，无迟到早退请假。

　3、仪容仪表：由开始的学生装在公司工作后，尤其到省培班召开时，

　仪容

　仪表有很大改进，有了职场的正式仪容仪表。

　4、团队素养：团队协作精神好，能很好的融入整个团队。

　在**活动

　中积

　极主动完成相应工作。在足球比赛活动中积极勇敢坚持，为团队出

　了很大力。

　二、工作评价

　实习期间做文案编辑、助理类工作，并认真学习掌握软件，以为陕

　西师大圆

　通制训练基地做相关工作。具体完成如下：

　1、公司产品、软件的学习。

　2、* * * 培训及练习。通过参加 **培训，对公司、产品、软件、岗位

　有了清晰的认识。

　3、* * * 工作。。

　4、* * *工作。。

　5、文案编辑、辅助工作。在部门内完成各项文案编辑、辅助、会场

　布置工作，并协助其他部门做了相关工作。

　6、公司团队活动足球比赛中，积极参加，积极锻炼，比赛腿部抽

　筋后仍勇敢坚持，为比赛进球主力军，为团队出了很大力。

　三、改进与提升

　四、以后工作安排

　计划安排如下：

　* * * 部

　1、2、3、4、5。

　【篇三：绩效考核分析报告】

　绩效考核分析报告

　一、概述

　为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的积极性及创造性，

　达成持续改进之目的，人力资源部于 5 月中旬组织完成了公司第一

　季度的绩效考核，本次参与绩效考核总人数为 28 人，不包括副总经

　理级以上人员及新员工。

　全公司详细考核成绩见附件。

　二、绩效成绩

　第一季度绩效考核汇总表

　三、考核结果分析：

　从以上各部门考核分分布情况来看，考核结果差异性稍大，大体真

　实反映个人工作之绩效 , 本次考核基本起到预期的效果，仍需继续完

　善与加强力度。

　四、考核结果体现的问题与改善建议 问题：

　1、少数人对内部考核评分有流于形式之嫌，应付了事，未能起到真

　正合理评价员工绩效的目的。

　2、从考核表上可以看出，部分考核者对被考核者的评分过于主观，

　没有按照要求列明评分具体事例，未能遵守绩效考核的公正、公平

　性。

　3、考核中的部分考核指标不够细化或重点不够突出，没有充分结合

　生产经营目标任务，结果性指标过少，过程性指标过多，不能有效

　的支撑公司的经营发展计划。

　改善方法：

　 1、考核者由组、部推荐，项目经理保证所推荐考核者评分态度的认真、公正； 2、严格考核评分制度，对评分子项目不能按照要求列

　出具体事例的将视作为放弃评分，总分低于其他评分者对该被考核

　者评分之平均分 10% ，只作为无视考核纪律，对其本次考核分数予

　1-3 分的扣分处罚；

　3、细化规划设计人员考核子项目，细分到每季度具体项目或事项。

　五、考核过程中出现的问题与建议 问题：

　1、认识问题。许多人员认为绩效考核工作是件 “麻烦事 ”，或认为绩

　效考核是公司人力资源部的事情，有的甚至认为绩效考核是打击员

　工的工作积极性，所以对绩效考核工作不够重视，有的只是填报成

　绩，应付公司的考核工作。

　2、考核成绩平均化。将考核工作置于形式工作，不能准确界定下属

　的业绩，让下属的考核成绩非常的接近，以此来显示自己的 “公平 ”。

　实际上 “平均绩效 ”会成为绩效较好的员工放弃继续努力工作的直接

　原因，同时也让绩效不好的员工永远不改变不努力工作的态度，一

　些部门考核者不愿意花时间精力去了解真实的考核情况草草打分。

　3、各部门的考核具有 “保护性 ”。希望下属员工拿到全部或比较高的考核工资。其实这种 “保护性 ”考核，打击了绩效较好的员工的积极

　性，只是保护了绩效不好的员工的利益。

　改善方法：

　1、完善《绩效考核办法》，明确绩效考核的操作的流程、主要事项

　及评分要求，同时加强对各部门负责人绩效管理思维方面的培训，

　转变管理人员观念，正确理解绩效考核的目的和评分偏差所造成的后果，真正督促各部门在绩效评分过程中严格按照评分考核标准执

　行，减少评分过程中的主观行为，合理评价员工绩效。如果有条件，

　可考虑聘请外部讲师的形式进行绩效培训。

　2、增加考核者人数，分类考核总分求平均分。避免主观评分造成差

　异过大。

　3、自评权重降低。自评的目的是督促员工对自己进行客观评价，同

　时也可以作为考核者评分的参考之一。但任何一项工作，其成绩与

　成果不是由工作实施者自己来确认的，员工工作成绩的优劣，应当

　由其直接主管按照岗位要求和工作标准予以

　衡量，工作相关联的其他部门人员、主管领导对其工作质量进行评

　价。因此，应弱化自评分数权重。

　六、考核激励 问题：

　员工的整体绩效刺激性不够，无法正面激励特别优秀的员工，整体

　上打击了被考核人的积极性，不利于员工绩效的提升。

　建议：

　 1、考核指标的评分标准建议设置成有加有减的方式，员工整体绩效系数可以超过 1，鼓励员工获取更高的、超预期的绩效成绩或对于考

　核成绩优秀者给予培训学习机会。

　2、对于表现优秀员工给予绩效分数奖励，如：发表文章、为公司管

　理提出建议实施后得到良好效果、为公司利益作出实际贡献、季度

　全勤等，真正以实际事项业绩考核为导向。

　七、绩效面谈

　绩效管理的目的之一是要找出员工绩效不足与改进绩效方向，绩效

　面谈从知识、能力、态度及外部障碍等方面对下属工作的完成情况

　进行诊断分析，找出可能妨碍被考核者实现绩效目的问题所在，发

　现绩效差异的原因和征兆，帮助被考核人员制定和实施相应的绩效

　改进计划。

　绩效考核重在绩效面谈不在于绩效评分，绩效评分结束后，组织各

　部门进行绩效面谈，把控各部门绩效面谈的时间，直接协同部门经

　理参与员工的面谈。

　在一对一面谈的基础上，探索多元化的绩效反馈和沟通平台的建立，

　开展不同形式的绩效座谈会和绩效总结会，在绩效座谈会上收集员

　工对绩效考核的意见，总结会上各部门对当期考核指标实现情况进

　行总结、分析，做到绩效的持续提升。

　八、小结

　总体来说，本次绩效考核虽然在不够完美的地方，但考核过程没有

　遇到大的抵触，从绩效考核启动到最后回收表单基本顺利，虽然有

　时存在一些实效性不够和沟通协调不到位的地方。另外，最为重要

　的是，通过绩效考核管理办法的推行，提高了大家的绩效管理思维，

　理解绩效成绩与其薪酬、岗位的变动等息息相关。绩效管理是一个

　循序渐进、层层推进的过程，在短期内实现绩效管理的快速提升稍

　有难度，必须随着绩效管理制度的进一步推行和完善、各级管理人

　员绩效管理思维的进一步提高和不断找出问题的症结所在并不断改

　进，才能真正发挥绩效管理的作用。

　人事行政部