思想僵化，创造力不足，彻底沦落为委托方的生产车间。

（2）利润微薄。由于贴牌生产门槛低，技术含量少，所以竞争相对激烈，其结果是企业利润极低。根据竞争大师波特关于产业赢利水平的五种制约力量的模型分析不难判定贴牌生产企业极难回避微利宿命。对于品牌方而言，其压缩OEM生产方利润的内部驱动力也是很大的。一则可以提高自己的利润空间。二则倘若让OEM方有厚利可获，必致养虎成患，自身难保。现实中OEM方打败其品牌方的案例并不鲜见。

（3）贴牌生产，受制于人。品牌方一般只考虑客户的需求，而OEM生产企业不仅要考虑品牌方的需求还间接考虑客户的需求。由于OEM和真正的市场之间竖立着品牌方一堵厚厚的隔离墙，故OEM方无法掌握自己命运。

（4）我国制造企业长期从事OEM生产还给中国的制造业带来了众多难以量化的恶劣影响。例如，中国制造已成为“廉价货”的代名词，只要贴上中国制造，产品的整体档次就会下降，这对于众多中国企业创名牌战略形成了一道无形的难以逾越的屏障。其次，由于转移到中国的制造环节大多具有污染严重的特点，给中国的环境保护带来了极大的压力。再次，OEM企业在接订单时由于竞争激烈，难免会竞相压价，一方面压缩了利润空间，另一方面破坏了正常的市场秩序，在这种市场环境下，中国很难成长出世界级企业，形成世界级品牌的。

四、OEM企业升级之路

目前，贴牌企业升级路径，一般有以下几种：

第一，整体跃迁，这种升级模式主要与产业集群相联系，通过实现整个产业集群在产业链上的整体性向前或向后延伸达到升级产业链的目的。这种模式的典型代表是我国台湾的电子信息业的转型。台湾的电子信息产业从代工起步，大力投资于技术环节，通过技术上的突破提升其在跨国公司价值链上的地位。它从OEM发展到ODM后，通过把生产加工环节外包给大陆制造商或者直接在大陆设厂的方式，形成了整个电子信息产业“全球品牌，台湾设计，大陆制造“的产业链。

第二，基于产业链内部的个性化攀升，它主要有两个方向：一是侧重技术研发，致力于“打造精品”，从OEM演进成ODM甚至DMS（Design Manufacture Service），EMS（Engineering Manufacture Service）；另一种则是侧重渠道和品牌建设，致力于打名牌，从OEM或OEM与ODM相结合演进成OBM（Own Brand Manufacture）。在这种模式中，许多企业选择的攀升进程经常是两者兼重的，如三星，以OEM生产起家，不断开发先进技术，及至创立品牌，现在三星已超越其主要竞争对手，成为电子产业巨人之一。

第三，通过价值链的横向跨越，进入更具增值潜力的行业。这些企业多是一些在其所属行业中已具有一定的市场占有率，具有一定的资金实力和技术基础，基于其现有的技术之上进入相关行业。业界相关代表有海尔（Haier），格兰仕（Galanz）等。

第四，反向收购。即OEM制造商通过收购委托方获得稳定的订单和技术。我国的万向就是一个典型的例子。万向出口的第一单是为美国舍勒加工的三万套万向节，十多年后，万向通过收购美国舍勒公司获得了专利技术和市场，收购UAI公司得到了品牌，如今已成长为拥有几十家企业，几千种产品，年营业收入超400亿的汽车零部件全球主要供应商之一。

在实践中OEM企业的升级往往并不局限于某种单一的方式，而多是几种模式相结合。因为在现实社会，一个企业的竞争力往往不是由某一方面，而是各方面实力综合决定的。根据马太效应，技术上拥有优势的企业也必然会谋求品牌上的优势，以提高自己的综合竞争力，从而获得在市场竞争中的领先地位。

五、总结

综上所述，在当前乃至未来的一段时间之内，中国绝大多数的制造企业依然无法摆脱“为他人做嫁衣”的命运。对于这部分企业来说，最切合实际的选择就是踏踏实实地做OEM，同时在此过程中积极吸收委托方的管理知识和技术，当自身实力发展壮大以后，再致力于做技术方面的领头羊或知名品牌的拥有者。从而实现产业链的升级。

参考文献：

[1]PORTER M.Competitive Advantage： Creating and Sustaining Superior Performance[M]. New York：The Free Press，1985.

[2]KOGUT B. Designing global strategies： Comparative and Competitive Value—added chains[J]. Sloan Management Review，1985，26（4）.

[3]GEREFFI G. International Trade and Industrial Upgrading in the Apparel Commodity Chains[J]. Journal of International Economics，1999，48.

[4]FEENSTRA R. Integration of Trade and Disintegration of Production in the Global Economy[J]. Journal of Economic Perspective，1998，12（4）.

[5]郑胜利.产业链的全球延展与我国地区产业发展分析[J].当代经济科学，2005（1）.

[6]胡军，陶锋，陈建林.珠三角OEM企业持续成长的路径选择—基于全球价值链外包体系的视角[J].中国工业经济，2005（8）.

[7]张辉.全球价值链理论与我国产业发展研究[J].中国工业经济，2004（5）.

[8]项文彪.探求企业贴牌生产（OEM）的生存之理[J].江苏商论，2005（1）.

[9]夏先良.中国企业从OEM升级到OBM的商业模式抉择[J].财贸经济，2003（9）.

[10]皮军.台湾产业升级的历程、特点和前景[J].台湾研究集刊，2000（2）.

[11]郄永忠.万向集团：反向OEM力拓海外市场[J].证券日报创业周刊，2007年6月1日.