2011年2月23日，汇源集团抛出重磅炸弹，宣布以1201万元竞拍得“旭日升”商标所有权，并称将实行双品牌策略，推出“旭日升”品牌的茶饮料。

如果要书写国内饮料行业的发展史，即使比不上健力宝的浓墨重彩，旭日升也是不可或缺的一笔。成立于1993年的旭日集团，独辟蹊径在国内首创“冰荼”概念，推出了“旭日升”冰茶。借势于国人悠久的饮茶传统和饮茶健康的心智认同，“冰茶”这一新品类迅速被消费者接受，旭日升销量骤然飙升：从1995年销售额5000万元迅速骤升至1996年的5亿元，1998年更是达到高峰30亿元，占据国内茶饮料市场约80％的份额。

可惜好景不长，2001年旭日升由于经营管理不善，由“旭日东升”演变为“日薄西山”，最终于2002年下半年宣布停产、停止铺货。真是应了中国的一句老话：“其兴也勃，其衰也忽”。

时至今日，距离旭日升在市场上全面消失已近10年之久。汇源以1201万元将“旭日升”品牌纳入怀中，能否借“旭日升”之势，成功切入茶饮料市场呢?

时过境迁，旭日升品牌价值几许?

今天看来，旭日升的处境是一无产品，二无销售网络，剩下的仅仅是“旭日升”这个品牌名称而已。而旭日升品牌，目前又价值几何呢?

按照定位理论，品牌的背后是品类，真正的品牌是消费者心智中某个品类的代名词。伴随着品类的消失，代表此品类的品牌价值也将消失。而一个品牌价值的大小，除了取决它是否代表了某个品类外，还要看这个品类的心智认同程度有多大。以此标准，让我们来分析一下旭日升的品牌价值。

旭日升在顶峰时期，它是“冰茶”品类的始创者和代名词，而鉴于茶饮料在国内悠久的历史和广泛认可的健康属性，冰茶也有深度的心智认同。资料显示，2000年9月，“旭日升”被列为中国驰名商标，价值90多亿元。基于当时旭日升与冰茶品类的紧密关联，笔者认为“商标价值90多亿元”也无可厚非。

但随着旭日升的陨落，以及冰红茶、绿茶、乌龙荼等子品类的分化，“冰茶”这一品类已经在消费者心目中消失将近10年之久。时至今日，代表“冰茶”品类的旭日升品牌价值还有几许?

不可否认，旭日升在30岁以上消费者心目中仍有一定的记忆印迹，这其中也存在一部分怀旧的消费群体。而这，也许是旭日升仅仅可供压榨的一点点油水。但是相比茶饮料15—35岁的主流消费群体而言，旭日升的目标消费群体比例终究太小，怀旧的消费者更是小众。对比一下靠怀旧重出江湖的健力宝、飞跃运动鞋、永久自行车等品牌的命运，也只能让人感叹旭日升的前程“君莫问”了。

当然也不能否认“旭日升”对汇源没有任何价值。定位理论告诉我们，真正的品牌最怕延伸，无谓的品牌延伸将稀释、模糊所代言的品类，最终使品牌一文不值。汇源采用“旭日升”这一独立品牌进入茶饮料领域，无疑是明智之举，这样不会稀释“汇源”作为中高浓度果汁的品牌价值。

但笔者不得不说，旭日升也有“拖后腿”的一面。在旭日升全面退出市场的10年间，河北、河南、山东等市场，一直有各种各样的“旭日升”品牌的茶饮料、瓶装水、八宝粥等产品销售。这些产品低质廉价，以县及乡镇市场为目标。须知，这些区域，恰恰是目前国内茶饮料市场的主战场。因此，汇源进入这个市场，首先面对的就是旭日升“拖后腿”的问题，需要消除前期各种“旭日升”产品给这个品牌带来的负面影响。

两面作战，旭日升胜算几何?

汇源称，将继续以旭日升原有的“冰茶”、“暖茶”概念进入茶饮料市场。如此，旭日升将不得不同时进行两面作战：一方面是冰茶、暖茶与冰红茶、绿茶等的品类竞争，另一方面是与现有茶饮料企业的市场之争。

先看看品类之争。如前文所述，国内茶饮料市场的开拓者是旭日升冰茶，那个时候，冰茶=茶饮料，冰茶即代表整个茶饮料品类。如今，茶饮料品类已分化为冰红茶、冰绿茶、绿茶、铁观音、菊花茶等诸多子品类，其中冰红茶和绿茶占据主导地位，占比约65％。

定位理论讲，消费者以品类来思考，以品牌来表达。在品类分化的情况下，进而进化为以某个“子品类”来思考。这是因为“子品类”具有更明确、更尖锐的特征和属性，更容易被某个品牌表达。而整体品类，则成为一个大而空的、所有品牌的总体特征，失去具体的特征指向和品牌归属。打个比方，在瓶装水品类里，农夫山泉代表天然水这个子品类，娃哈哈则代表纯净水子品类。如果一个品牌说“我就是瓶装水”，定会让消费者“一头雾水”，不知道它到底是什么。如今“冰茶”也面临一个“到底是什么茶”的问题。

再说，(冰)红茶、绿茶、乌龙茶、铁观音、菊花茶等分类方式，已经成为茶饮料分类的主导规则，符合中国人传统上对茶叶的划分方法，符合消费者对茶饮料的认知规律。

如此，旭日升重操旧业，以“冰茶”以及本身就无多大记忆印迹的“暖茶”来对抗冰红茶、绿茶等，无疑是认错了茶饮料品类发展的大势，与消费者的心智认知柑障。

在市场竞争方面，旭日升面对的也都是虎狼之师。所谓“虎”，是指依靠抢先战站稳脚跟的康师傅、统一两家茶饮料巨头，尤以康师傅为甚。康师傅牢牢把持着茶饮料行业老大的地位，一方面主导着茶饮料的品类发展方向，一方面通过通路精耕细作打造坚实的终端及货架进入壁垒。所谓“狼”，则是指娃哈哈、今麦郎、可口可乐等一批茶饮料游击战者，为了瓜分茶饮料的市场份额，只能以更高的代价打破康师傅营造的终端及货架进入壁垒，从而推高了终端竞争成本。

如今，汇源大张旗鼓地进入茶饮料市场，可口可乐的原叶茶可作为汇源的前车之鉴。2008年，可口可乐在屡战屡败后，携“原叶茶”重新杀入茶饮料市场，试图颠覆整个行业格局。面对原叶茶在品类上和市场上的双重冲击，康师傅自然不会坐视不理。2009年，康师傅推出了诱人的17％中奖率的“再来一瓶”促销活动，彻底将原叶茶打压下去。时至今日，原叶茶的市占率已下降到3％左右。

所以，在品类与市场双面作战的情况下，汇源以“冰茶”、“暖茶”的概念和如此浩大的声势进入荼饮料市场，笔者还真为其捏一把汗!

展望未来，汇源如何让“旭日重升”?

面对内忧外困，旭日升也不是没有机会。就像2006年今麦郎进入饮料市场的时候，业内几乎无人看好，但短短几年，今麦郎销售额已达到30亿元。站在维护民族品牌的立场上，笔者依然期待汇源能够让“旭日重升”，书写茶饮料市场的新篇章。

1.品类上采取跟随战略

前文已经提到，从品类竞争上看，冰茶、暖茶天然敌不过冰红茶、绿茶等品类。因此，汇源不要一厢情愿地强推旭日升“冰茶”、“暖荼”，而是以主流的、符合中国人传统认知的冰红茶、绿茶等切入市场。汇源若仔细研究可口可乐在茶饮料上屡战屡败的原因自会明知——那可全都是品类错位惹的祸!

以主品类的冰红茶、绿茶为先锋进入市场，定会

受到康师傅、统一等企业的围追堵截。以可口可乐之实力尚且勉力支撑，缺兵少粮的汇源自然凶多吉少。为此，汇源不妨以“高价高促”的方式，让利给经销商、二批商，借助他们的力量，打破康师傅依靠通路精耕所营造的终端及货架进入壁垒。以此扩展终端网络，打通销售通路后，汇源可再延伸进入其他茶饮料细分品类，如乌龙茶、铁观音、碧螺春等，争取更多盈利。此即所谓“先修路后致富”。

2.实行分品项经销商制

目前汇源在经销模式上采用地区总经销制，在一个区域内所有产品由一个经销商代理。这样，经销商自然将重心放在毛利更高、已具有坚实市场基础的中高浓度果汁上，从而忽视了低浓度果汁、茶饮料等其他品类的推广。此外，中高浓度果汁以KA、餐饮店等渠道为主，而茶饮料则主要依靠传统通路销售，由一家经销商代理两类不同的产品，对其实力和能力都有很高的要求，极易导致顾此失彼。

既然汇源准备采用“双品牌”战略，笔者建议不妨做得更彻底一些。在内部，学习宝洁公司的品牌经理制，将汇源与旭日升两大品牌完全独立运作。在外部，则将中高浓度果汁、旭日升茶饮料及其他中低浓度果汁的经销商独立开来，实行分品项经销商制，给“旭日升”这个新品牌更大的发展空间。

在这方面，今麦郎可以给汇源一点借鉴。今麦郎进入饮料行业之初，原本考虑方便面与饮料在销售季节上有互补性，而且两者的销售终端类型相近，于是由方便面经销商同时代理饮品。可是弊端很快展现：一是经销商不愿花费力气推广饮品，二是愿意推广新品的又碍于实力较小而“有心无力”。后来公司暗地里强制要求方便面、饮品经销权分离，才为饮品的快速发展扫平了障碍。

3.采用游击战，集中资源打造根据地

《营销战》告诉我们：“营销战成功的关键在于，要针对你的竞争对手制定战略战术，而不要针对你自己。”在茶饮料市场，康师傅、统一、娃哈哈等已形成完善的营销模式。其中康师傅依靠通路精耕进行全方位的市场覆盖，在城市市场更是占据绝对的优势地位。娃哈哈则组建联销体，在三四级市场叱咤风云。这种竞争格局，注定了汇源只能以游击战为主。

在游击战中，汇源可以集中市场资源，主攻冀、晋、鲁、豫、皖等华北市场，形成局部优势。之所以选择这些区域，除了其市场容量巨大以外，还在于这些区域仍以传统渠道为主，容易借力二批商的能量。同时汇源应主打小的地级市以及县级市场，避开进入壁垒极高的省会和大城市。此即宗庆后所言的“先吃肉后啃骨头”。

在战术策略上，既然是游击战，自然不能循规蹈矩，落入康师傅主导的游戏规则中。如今麦郎在进入饮品后，打破业内春节之后进行“水头”订货的行规，连续三年在元旦之前召开订货会，且时间一次比一次提前。通过这种方式，今麦郎抢先于康师傅占据了二批商、终端店的资金和仓储资源，为后期的市场竞争抢得先机。