自主经营体规章制度 【篇一： 1130 自主经营体类】

　五、自主经营体类

　1、自主经营体管理制度 2、设备维修保养制度 3、申诉管理制度 4、

　维修管理制度

　备注：

　1、本制度自 2013 年 1 月 1 日正式生效。

　2、总公司对本制度持有

　最终解释权。

　3、违反本制度规定者将受到处罚，具体处罚标准参照《公司奖惩制

　度》，情节严重者将追究其法律责任。

　一、自主经营体管理制度

　（一）适用对象：公司自主经营体项目 （二）基本要求

　1、公司对自主经营项目拥有一票否决权。

　2、项目管理责任人必须以诚为本的态度，绝对服从公司综合性管理，

　根据公司要求及时反馈项目日常情况。

　3、自主经营体每月 5 日前上交《员工花名册》、《员工考勤表》、

　《员工工资表》、《固定资产统计表》、《重大事件记录表》等。

　 4、项目基层管理人员的任免及一线员工的招聘等信息必须上报总公司备案。

　5、责任人必须无条件接受总公司不定期的例行检查，对于

　项目中发现的问题，尽项目所能进行整改。对于整改不及时、不整

　改的，公司考核部门有权根据公司相关管理制度给予处分。

　6、自主经营体责任人按月、季度、半年、年向公司提交工作总结做

　详细的项目经营汇报。

　7、每期考核完成后需上交《项目提成分配表》。

　8、自主经营体项目及个人不再享受总公司绩效考核。

　9、关于合同外新增业务的，由责任人向公司提出申请，经公司审核

　后确定相关经营方式。

　10、项目其它管理执行公司相关管理制度。

　（三）流程及表格 1、

　相关流程

　（1）自主经营确定流程

　（2）自主经营体考核流程

　2、相关表格

　（2）项目实际资源配置

　部门副总：区域经理： 财务总监： 责任人：

　【篇二：以自主经营体为基础的人单合一管理】

　以自主经营体为基础的人单合一管理

　2011 年 11 月 02 日

　 海尔集团创立于 1984 年。创业 27 年来，始终坚持以创业和创新精神来创世界名牌，从一个濒临倒闭的小厂发展成为全球拥有 7 万多

　名员工的全球化的集团公司。截至 2010 年，海尔集团在全球建立了

　29 个制造基地， 10 个综合研发中心， 19 个海外贸易公司，全球营业额实现 1357 亿元。

　2010 年 12 月世界著名消费市场研究机构欧睿 国际(euromonitor) 发布数据显示，海尔在世界白色家电品牌中继

　2009 年后再次蝉联全球第一，全球市场占有率 6.1%；同时海尔冰

　箱 2010 年的品牌零售与制造商零售分别以 10.8% 和 12.6% 的全球市

　场占有率，连续 3 年蝉联全球第一；海尔洗衣机 2010 年品牌零售量

　占全球市场的 9.1% ，蝉联全球第一。海尔酒柜 2010 年制造商及品

　牌零售量占全球市场的 14.8% ，首次跃居全球第一。海尔的品牌价

　值以 907 亿元自 2002 年以来连续 10 年蝉联中国最有价值品牌榜首。

　一、以自主经营体为基础的人单合一管理背景

　家电行业激烈的竞争要求企业改变思维创新管理模式。随着近 20

　多年的发展，我国家电产业已经成为在国际上具有比较优势的产业，

　成为国家的主导产业之一，在国内，家电产业与人民生活息息相关，

　提高着人民生活水准，丰富人民群众物质文化生活需要，在国际，

　家电产业成为少数走出国门的产业，代表着国家形象。

　从全球来看，全球家电行业以每年 4%左右的增速增长，其中以美

　国与欧洲为代表的发达经济体增长放缓，家电增速放缓，中国作为

　一个具有巨大潜力的新兴市场，家电行业以 10% 以上的增速显著高

　于全球发展水平。正因如此，以伊莱克斯和惠而浦为代表的世界级

　企业加大了全球的产业布局广度与投资并购力度，重点争夺中国市

　场，家电企业全球化竞争白热化，行业利润微薄。据统计，在上游

　成本增加和下游流通企业的双重压力下，整个行业利润率平均水平

　不足 5%，电子信息类产品的利润率甚至低于 1%。

　在激烈的竞争态势下，一般性的简单创新已无法满足企业实现突破

　式发展的需要。为了生存与长远发展，企业必须要进行差异化的颠

　覆式创新，也就是进行商业模式创新。基于这种思考，就要求企业

　打造创新的管理模式：以发掘和创造用户价值为中心，由传统的关

　注价格转为关注价值，同时要求充分调动每一位员工的积极性，通

　过自主创新提高经营效率降低成本。

　互联网时代为企业带来挑战和机遇。在传统经济下，市场主动权在

　企业手里，企业生产什么，用户被动接受什么。而在互联网时代，

　用户拥有足够的信息掌握产品特点及价格，不断进行对比和议价，

　直到找到满足自己个性化需求的产品和服务，主动权已经掌握在了

　用户手里。面对互联网时代用户需求的变化，企业的营销模式也需

　要改变，即要从过去的传统营销转为碎片化营销，企业必须不断推

　出各种新的产品和服务来满足消费者的不同需求。互联网时代同样

　给企业的变革带来了机遇，信息技术的发展和运用大大降低了企业

　内部的交易成本，使企业内部组织和组织、组织与个人之间的即时

　沟通成为可能，提高了沟通的效率。互联网时代信息化使开发、生

　产、销售、分销、物流、服务等一整条繁琐复杂的全流程价值链都

　可以被有效地整合协同起来，有效解决信息不对称、流程衔接的问

　题，互联网时代，借助信息化来增强核心竞争力是最有效的方法。

　员工的年轻化和自我价值实现意识的增强要求企业转变管理方式。

　传统的管理模式下，管理者大部分时间用在研究具体的业务，对劳

　动者的关注不够，忽视了劳动者本身的自主意识和自我价值的实现。

　进入 21 世纪以来， “80后”、“90后”员工比例逐渐增多，这一现象

　在海尔也十分显著。因此，企业必须打破传统的层级制管理模式，

　主动构建一个能为劳动者带来自我价值实现和增值、使其个人发展

　与企业发展相一致的平台，并且在这个平台上，能够通过创造价值

　而带来个人的物质激励的最大化。只有这样才能吸引年轻员工，使

　他们充分发挥积极性和能动性。只有当员工的潜力得到充分发挥，

　自我价值得到充分体现，企业才可能获得持续的竞争优势和发展潜

　力。

　海尔持续不断的创新为建立人单合一管理奠定了基础。只有时代的企业没有永远的企业，在不同的社会时期海尔所采用的管理方法虽

　然不尽相同，但这些方法却又有着一脉相承的发展轨迹：发掘和鼓

　励员工积极创新，发挥主观能动性直面市场。正是对管理理念的上

　下求索和对管理创新坚持不懈的实践，为海尔实施人单合一管理奠

　定了基础。

　 ——1980 年代，自主管理的起步： 1984 年，海尔成立时全冰箱厂只有 800 多名员工，海尔就开始了让员工自主管理的探索。根据当

　时的员工情况，主要做了两个探索：员工命名创新，激发员工 “个体 ”

　的自主创新意识；自主管理班组，激发员工 “团队 ”的自主创新意识。

　 ——1990 年代， “sbu”的推进阶段： 1998 年，海尔进入国际化战略阶段，为了 “推倒企业内外两堵墙 ”，海尔开始推行 “sbu”。sbu ，即

　“战略事业单位 ”，其含义是让每个人的自身价值的目标和企业分给

　自身的目标相结合，鼓励每个人成为自主创新的主体。

　—— 本世纪初探索 “市场链管理 ”模式： 2000 年集团提出了以市场链

　管理为基础的业务流程再造，将每个员工的利益与市场目标挂钩，

　上下岗位、上下工序之间形成 “索酬、索赔、跳闸 ”的市场关系，改

　变了过去员工只对直线领导负责的弊端，为员工的自主创新提供了

　良好的内部环境。

　—— 互联网时代建立 “自主经营体 ”阶段： 2006 年下半年，海尔开始

　在产品代表和生产线两类岗位上探索自主经营体的实践。这一阶段

　比 sbu 更进一步，是指向具体市场目标的项目经营团队。

　2007 年，

　海尔明确提出打造卓越运营的商业模式，即建立从目标到目标、从

　用户到用户的 “端对端 ”的卓越流程，为用户提供卓越的服务。在这

　一管理思想指导下，海尔的自主经营体建设开始具备了 “端到端 ”、

　“同一目标 ”的特征，并不断优化。

　2009 年，海尔冰箱组建国内三四

　级市场的自主经营体样板，以损益表、日清表和人单酬表为支撑，

　日臻完善，并具备内部复制的条件。

　海尔不断的自我创新基因为探索人单合一管理奠定了坚实的基础，

　目前海尔正借助互联网的力量，加速实现 “转变、转型、转化 ”，实

　践并总结人单合一管理的创新，建立自主经营体：将原来分散的、

　割裂的部门在同一目标下组成一个共同的团队，为用户创造价值。

　二、以自主经营体为基础的人单合一管理内涵和主要做法

　确立人单合一管理的指导思想。海尔推行人单合一管理的总体指导

　思想是：对外紧跟时代发展，以创造用户需求为导向持续进行管理

　创新；对内以人为本，在企业内部建立起一种公平高效的机制，为

　员工搭建一个 “我的用户我创造，我的增值我分享 ”的自我实现平台。

　具体可分为战略、组织、流程和文化四个层面。

　战略上，从原来的先造产品再找用户变为先创造出用户价值再制造

　产品。这就要求企业首先能够通过虚网即互联网与用户建立互动平

　台，挖掘用户需求；其次从大规模制造转为大规模定制。

　组织上，从原来的大事业部制变为建立以自主经营体为基本创新单

　元的三类三级倒三角组织架构。将集团原来所有部门按照线体、型

　号、市场以及一级、二级、三级划分为两千多个自主经营体，实现

　以自主经营体为单元的快速反应的组织架构。

　流程上，从原来系统的信息孤岛变为建立开放的信息化系统。企业

　通过信息化平台与用户互动，及时把握用户需求，并以最优方案满

　足用户需求；企业也能够通过信息化系统及时掌握经营体的绩效和

　问题，通过提供资源和专业服务帮助经营体达成目标。

　文化上，建立开放、公平的文化氛围，以目标为导向，鼓励员工不

　断创新，不断挑战自我，每个员工都能成为自己的 ceo 。人单合一

　管理是在集团整体战略架构下的大公司做小，小单元做大，不仅能

　发挥出小单元贴近市场机动灵活的特点，在集团即需即供战略的支

　撑下同时可以实现规模效益。

　自主经营体的建立和运行。一是自主经营体的组建条件、特征和类

　别。海尔认为组建自主经营体要具备以下三个要素，才能真正完成

　“双赢 ”的目标：端到端、同一目标和倒逼体系。首先，端到端就是

　指自主经营体要围绕用户需求，从用户难题开始到用户满意为止，

　从用户端到用户端。一切从用户出发，用最快的时间为用户创造价

　值，如果不能给用户创造价值，不能让用户从不满意到满意，那么

　自主经营体就没有价值；第二，同一目标是指整个自主经营体团队

　只有一个共同目标，即为所负责的用户群创造价值。自主经营体团

　队虽然是由以前不同部门的人员所组成，但都是围绕共同的目标从

　不同的维度来承担分解的工作目标，协同运作而不推诿；第三，倒

　逼体系是指自主经营体从满足用户需求出发，通过合同的形式倒逼

　到内部全流程的人员互相承诺，制定预算和预案，保证目标的达成。

　同时，海尔在试点基础上总结出了自主经营体要具备三个典型特征：

　自创新、自驱动、自运转。自创新是指自主经营体要根据用户需求

　的改变不断进行创新，不断满足用户的需求，同时能够不断挑战更

　高的目标。自驱动是建立日清预算体系，将工作目标和预案分解到

　每天，能够自主地按照每天的预算驱动自己完成目标。自运转是指

　流程和机制不断优化升级，即流程化和制度化，形成一个良性的螺

　旋式上升的闭环优化体系。

　按照企业实际，海尔的自主经营体分为三级，一级一线经营体、二

　级平台经营体和三级战略经营体。一线经营体直接面对用户，每个

　一线自主经营体直接面对市场，为所负责的用户群创造价值。一线

　经营体要求缴足企业利润，挣够自己的经营费用，剩余超利分成。

　二级平台经营体为一线经营体提供资源和专业的服务支持。而三级

　战略经营体，即原来的领导者，他们负责制定战略方向和发现新的市场机会，同时为经营体配置资源，帮助一级和二级经营体达成目

　标。三级经营体根据与用户的距离从近到远，依次为一级、二级和

　三级，同时也构成了海尔创新的倒三角组织结构，从上至下依次为

　一级、二级和三级。

　根据职能和在创造价值过程中所起的作用的不同，一线经营体又可

　以划分为三类经营体，包括市场经营体，型号经营体和线体经营体。

　市场经营体提供差异化的用户解决方案，创造用户需求；型号经营

　体创造差异化的产品和服务满足用户需求；线体经营体提供即需即

　供的供应链服务，将差异化、零缺陷的产品快速送达用户。

　三类三级经营体之间的相互作用，靠的是契约机制。从用户需求出

　发，三类经营体之间依靠签订包销合同的方式实现协同。三级经营

　体之间靠倒逼要和关系，即用户向一线人员提出需求，一线人员向

　企业内部提出资源需求，如果企业现有资源不具备，就整合外部资

　源，直到满足用户需求为止。

　二是自主经营体的建立和推进。首先是自主经营体目标的确定。自

　主经营体的组建首先要明确有竞争力的目标，在海尔内部叫做 “亮

　单 ”。自主经营体的目标不是上级定的，而是市场决定的，是根据创

　造的用户价值确定的。自主经营体要根据 “人/区/客”即( 员工/区域/客

　户资源)三要素，把所负责地区的用户需求开发出来。过去销售队伍

　是看今年完成了多少万，明年要提高百分之多少，为了完成承诺指

　标，常常以压货为己任；现在自主经营体定目标要看这个地区人口

　总量、gdp 增速、家电更新换代率及房地产开发等实际情况，根据

　这些测算出该地区的家电消费量，并根据当地的竞争情况和历史业

　绩决定其中海尔的占有率要达到多高，这样定目标绝不是一个同比

　增长的概念，而是为了能够找出倍速发展的空间。

　自主经营体这种确定战略目标的方法既规避过去简单看增长率的做

　法，又能挑战更高目标，保证目标具有竞争力，同时也保证自主经

　营体能够完成目标，达到超利增值分享。目标确定之后自主经营体

　就会围绕竞争力目标，聚焦到怎样才能获取更多的用户资源，与市

　场博弈，与自己的能力博弈，而不是与企业博弈，与领导博弈，实

　现企业和员工的双赢。

　其次是自主经营体团队成员的产生。

　“抢”目标的过程，就是自主经

　营体团队组建的过程，自主经营体内的团队长和团队成员的产生采

　取的是竞聘的方式。全集团内的员工都可以来竞聘加入经营体。只

　要有能力拿出完成目标的预算、预案都可以来参加竞聘，这个竞聘

　的过程在海尔被称作 “抢单 ”或“抢大目标 ”。团队组建时的成员，不

　再是按照过去的资历资质由上级指派，从而打破了过去的职能部门

　限制，员工可以自发的跨部门地竞聘到经营体中，充分展现个人的工作能力和激情。自主经营体的成员被低估后，也可以通过 “官兵互

　选 ”的方式来更换，团队长可以选成员，成员也可以选团长，但无论

　怎么选，其前提必然是有竞争力的预案做保障。同时，经营体成员

　是动态的，而非固定不变的，有能力进入经营体的员工有可能因为

　中间过程不能很好地完成目标而退出，总的来说在海尔内部叫做 “进、

　上、出 ”的竞争机制。

　“进”的机制，就是建立开放的平台能够吸引外

　部有能力的团队进来，同时从内部来说就是能够让员工主动抢入经

　营体； “上”的机制，就是让经营体能够自觉地挑战有竞争力的市场

　目标，这个目标是动态优化的，完成目标后有相应地升迁和发展平

　台； “出 ”的机制，就是退出机制，达不到既定目标，要有退出的机

　制，比如后 10 淘汰等。对于能够竞聘进入经营体的员工，都是事先

　把目标和薪酬锁定，签合同承诺，在目标达成时得到的薪酬会远远

　高于以前的固定职务工资薪酬，同时也高于行业内对标的最高水平

　的薪酬。最后是经营体建设的分阶段推进。自主经营体这一组织形

　式的改变，是一次全新的尝试，为了确保自主经营体的组建能够减

　少风险稳步推进，海尔把这个过程分为三个阶段，树立样板，做透

　样板和复制样板。

　第一个阶段树立样板。从一个点 (一个区域、一个型号、一条生产线 )

　开始突破，建立样板经营体，总结样板经营体好的做法和经验，固

　化成手册，成为其他经营体可供学习的工作指导。

　第二个阶段是做透样板。所谓做透，就是纵横连线打通。纵向是指

　自主经营体的三级架构，表现为样板点的一级经营体的优秀做法能

　够被其在连线上的二级经营体总结成手册，同时二级经营体能够为

　该一级经营体提供资源使其得到提升。二级经营体和三级经营体之

　间的连线与之类似。横向是指三类经营体之间的包销定制关系，表

　现为市场经营体与型号经营体之间的包销定制，型号经营体与线体

　经营体之间的包销定制等。通过做三类经营体各自的样板，形成包

　销定制的相互承诺合同的指导。做透样板还要表现在端到端全流程

　闭环优化；将样板经营体的做法制度化、流程化，通过信息系统固

　化下来。做透样板的最终体现是将样板自主经营体做成一个能够独

　立核算、自负盈亏的企业内部公司。

　第三个阶段是复制样板。将样板经营体成功的做法和已经形成的手

　册指导通过流程复制到其他经营体以及整个体系，保证全局的目标

　达成。通过三个阶段的推进，确保自主经营体推进，步步为营，有

　序发展，同时保证自主经营体组建的过程中不偏离战略方向，即时

　将已经取得的成效通过信息系统流程化制度化，在复制的过程中不

　断优化提升。

　三是以自主经营体为基本单元的倒三角组织架构的建立。传统的企

　业组织架构是直线职能式的正三角金字塔组织。为推行人单合一管

　理，海尔通过组建自主经营体把原来正三角金字塔式组织倒置过来

　成为 “倒三角 ”组织架构。正三角组织结构下，领导层层发指令给下

　级，一线员工听命于上级层层汇报给领导；倒三角架构下一线员工

　从听命于领导转变为听命于用户，领导从给员工下达指令转变为给

　一线员工提供资源和平台支持。

　通过设置三类自主经营体，将整个海尔集团的组织架构从以前的 n

　层机构扁平化为三级架构，即三级经营体架构。

　以 “战略损益表、日清表、人单酬表 ”三表为核心的自主经营体核算

　体系的建立。一是三表体系的设计。第一张表是战略损益表。传统

　财务报表的损益表，就是收入减成本、减费用，等于利润；而海尔

　的战略损益表则是全新的理念。战略损益表中的收入项与传统财务

　报表的收入项不同，而是指特定的战略收入，海尔战略损益表中的战略收入是指为用户创造价值而获得的收入；有些收入如果不能与

　用户需求挂钩，不能持续创造用户资源，尽管产生了收入也不能计

　算在收入项。

　第二张表是日清表，日清表上接战略损益表，下接人单酬表。日清

　表的任务是关闭业务执行中的差距，把关闭差距的工作形成每天的工作预算，每天进行日清。海尔通过建立信息化的日清平台，包括

　短信日清的平台，帮助员工形成每天的预算并进行日清总结提升；

　每天产生的收益和差距会以短信日清的形式通知员工，并提供产生

　差距的原因分析与关差建议的服务支持来帮助员工关闭每天的日清

　差距，保证每一个人都可以最终顺利完成目标。

　第三张表是人单酬表，人单酬表是把员工的报酬和他为用户创造的价值紧密结合，是员工和自主经营体自我经营的最终结果，体现了

　员工自主运营自负盈亏的原则。人单酬表同样体现了 “合一 ”的理念，

　根据业绩完成情况及与集团整体目标的紧密程度确定经营体的总体

　薪酬资源。

　三表体系中，战略损益表是纲，决定了战略方向，日清表上接战略

　损益表下接人单酬表，是对战略落地执行的纠偏过程，人单酬表是

　果，是对自主经营体及其成员承接战略的结果的显示。

　需要说明的是，在传统的契约理论下，委托代理关系形成了以企业

　为中心、企业与员工之间的契约关系，这样传统企业便有了三张表，

　包括资产负债表、现金流量表、收入利润表，企业的整体经营情况

　会通过这三张表准确地反映出来。海尔的战略损益表不仅包含了传

　统企业的三张表反映的经营绩效，还体现出人单合一双赢模式下，

　自主经营体如何通过创造客户价值实现自身价值并分享增值的模式

　和能力。

　二是三表体系的运行。首先是损益表的运行。战略损益表有不同的层次，主要包括高级经理人 (通常为三级经营体 )和自主经营体 (通常

　为一级和二级经营体 )的损益表。对于自主经营体的员工的损益表，

　主要看为用户创造了多少价值，来确定损益。对于高级经理人，个

　人损益不仅体现在为用户创造的价值，还要看高级经理人在战略、

　机制、团队建设方面的贡献，看高级经理人经营人的成果。

　战略损益表在 2007 年的时候受到了美国管理会计师协会的关注，

　并持续跟踪研究。美国管理会计师协会认为这是对管理会计的一个

　的突破。

　2010 年 12 月，美国管理会计师协会和海尔共同成立了一

　个研究中心，进一步深入探讨怎么样真正能把管理会计再往前推进。

　其次是日清表的运行。日清表首先要承接战略损益表，显示经营体

　现状，具体包括财务数据和经营人的现状，然后明确 161 事前预算

　的内容，经营体需要事前将关差路径和预案锁定。接下来是日清分

　解，将 161 预算内容分解到每天的工作预算，并能够显示出每天的工作预算、实际及差距。每天进行日清，找到执行中的差距，做出

　纠偏计划，保证目标的完成。最后将一周的工作绩效进行评价，显

　示绩效结果并与个人的损益挂钩，找出差距，制定新的预算，周而

　复始。

　最后是人单酬表的运行。人单酬表是把员工的报酬和他为用户创造

　的价值紧密结合，是员工和自主经营体自我经营的最终结果。体现

　了员工自主运营自负盈亏的原则。比如费用问题，一般企业都是按

　照职务决定享受的待遇，海尔则是根据创造了多少用户价值来决定

　开销，对自主经营体的要求是：缴足利润，挣够费用，超利分成，

　自负盈亏；这样，员工不会浪费时间等待领导审批应该乘坐什么样

　的交通工具、住什么样的宾馆，员工自己都会按照自己的损益来衡

　量和解决，人单酬表把员工的报酬和他为用户创造的价值紧密结合

　起来。

　【篇三：公司经营管理制度】

　经营管理实施细则

　一、总 则

　（一） 为适应市场经济发展的需要，强化、规范公司经营管理，充

　分提高各级管理人员的积极性，不断提高企业的管理水平，根据公

　司实际情况制订本办法。

　（二） 公司、项目部实行叁级管理，两级核算制度，公司是工程项

　目的决策中心、管理中心和利润核算中心，是所属项目部的成本管

　理和控制中心，项目部是工程项目的成本核算中心和生产经营管理

　中心

　。

　（三） 公司设行政部、总经理办公室、审计部、经营稽核部、市场

　部、财务部、技术质量安全部、行政部、设备管理部、人力资源部

　十个职能部门，对公司下属项目部的生产经营活动进行检查、指导

　和监督。

　（四） 下设与公司各部门对应的管理部门，对项目部进行两级核算

　两级管理，在项目施工中对项目部的经营进行全方面核算管理。

　（五） 项目部实行生产经营责任制，在经营目标责任范围和权限内

　实行独立经济核算和经营奖罚制，公司对项目部实行履职保证金制

　度。

　（六） 项目经理是工程项目负责人，对工程项目负全面管理责任。

　在项目施工过程中，公司对所有工程项目实行全过程监

　控，监控内容包括质量、进度、安全、资金、成本、合同、结算、

　设备维修保养、文明施工等，对项目部和项目经理分别进行绩效考

　核，表彰先进、鞭策落后。

　二、公司的管理职责

　（一） 组织工程项目的投标工作，办理工程投标保证金、履约保函

　（或保证金）、预付款保函，签订公司中标工程施工合同。

　（二） 审核工程项目的实施规划、指导、检查和监督工程项目的施

　工组织管理。

　（三） 按公司材料管理、人力资源管理、机械设备管理办法配臵提

　供工程项目各种生产资源。

　（四） 审核工程项目的主要施工技术方案、安全及质量保证措施、

　施工进度保证措施、文明施工保证措施、环境保护措施和其他相关

　措施。

　（五） 按公司工程项目资金管理办法管理监督所属工程项目、各工

　程项目的资金结算与支付。

　（六） 与项目经理签订工程项目生产经营目标责任书。

　（七） 指导和监督工程项目分包和劳务承包等招标合同签订与管理

　工作。

　（八） 对负责人及项目经理进行过程检查和竣工考核，及时作出奖

　罚决定。

　（九） 对工程项目、项目部（分公司）进行过程审计与事

　终审计。

　（十） 批准工程项目盈余资金的分配方案。

　三、项目部（股份制分公司）、直属项目部职责范围及权限

　（一） 职责范围

　1、独立经营，自负盈亏，与公司签订经营目标责任书进行承包经营。

　2、上交公司管理费须以现金按季度以 0% 、30% 、30% 、40% 的比

　例每月交纳管理费，上交全部管理费后方可对进行考核兑现。税金

　按照规定缴纳，实现的超额利润，公司按实际交纳的超额利润和档

　位分成，如出现亏损由全部承担。

　 对上缴公司超额利润，完成第一档比例上缴，超额利润的 70% 上交公司， 30% 奖励；完成第二档比例上缴，超额利润的 50% 上交公司，

　50% 奖励；完成第三档比例上缴，超额利润的 30% 上交公司， 70%

　奖励。

　3、与所属项目部签订项目经营责任书，并将原件报公司经营稽核部

　存档。

　4、在公司授权范围内组织子工程项目的投标工作，办理工程投标保

　证金、履约保函（或保证金）、预付款保函，签订中标工程施工合

　同。

　5、审核工程项目的实施规划、主要施工技术方案、安全及质量保证

　措施、施工进度保证措施、文明施工保证措施、环境保护措施和其

　他相关措施，指导、检查和监督工程项目的施工组

　织管理，对工程项目的成本、质量、安全、工期等进行核算、监督

　和管理。

　6、按公司工程项目资金管理办法监督管理各工程项目的资金结算与

　支付。

　7、指导和监督工程项目分包和劳务承包等招标、议标和合同签订与

　管理工作。

　8、享有对进入施工现场的人、材、物的统一调度管理权和使用权。

　（对设备、物资的处理应在上报公司批准后方可实施）

　9、在公司授权下有材料采购权、用工权和设备、工具及租赁使用权。

　10、接受对项目部进行过程审计与事终审计。

　11、进行工程、劳务分包的工程项目，须按照经营管理办法相关规

　定上报公司批准后方可进行分包，并在授权范围内进行内部招标、

　议标。

　（二） 项目部（股份制分公司）的职责范围

　1、制订施工项目管理规划，编制实施性施工组织文件，按施工组织

　设计的安排组织工程施工。

　2、各项目部、分公司及股份制分公司，接受公司各职能部门的业务

　指导检查、监督和考核，执行公司的各项规章制度，制定项目部

　（股份制分公司）各项管理制度。

　3、做好工程施工控制，确保效益目标、安全目标、质量目标、成本

　目标和进度目标的实现。

　4、履行内部承包合同，负责向建设部门收取工程款，编制和上报工

　程项目人员、材料、机械设备及资金使用计划，完成各项经济技术

　指标，按月上缴管理费和财务规定的各项费用。

　5、负责对项目专业（部分）分包、劳务分包、材料分供方和机械租

　赁的按月结算及管理工作。按要求及时上报各种报表和核算资料，

　不得弄虚作假，保证成本的真实性。

　6、项目部（股份制分公司）各项结算必须严格按公司规定的结算要

　求和结算程序办理。

　7、负责公司配备的机具设备及其它资产的使用与维护，不得将设备

　及资产变卖或转包他人。负责项目的债权、债务的清理。凡违法经

　营给企业造成损失者，依法追究责任。

　8、需要进行工程、劳务分包的工程项目，须按照经营管理办法相关

　规定上报公司批准后方可进行分包。

　9、贯彻落实 iso9001 标准，负责现场施工全过程的质量安全文明

　施工管理，确保施工项目达标。

　10、办理工程交、竣工验收手续，组织编制交、竣工验收文件。负

　责做好工程竣工结算工作。

　11、组织实施工程有效责任期内的维护和缺陷修复工作。

　四、项目经理职责及权限

　（一）项目经理职责

　1、项目经理是公司派驻现场的管理代表，代表公司履行施工合同，

　对管理的工程负责，对施工项目实施全过程全方位全合