在“达娃之争”7年后，宗庆后和娃哈哈再成焦点。作为全球第三、中国第一的饮料企业，娃哈哈近年频繁“不务正业”，先后进入了童装、奶粉、白酒和零售等行业。尽管多元化结果未必十分理想，但宗庆后还是表示，将“向机电及高新技术产业发展，目前已开发节能电机及机器人”。行业跨度之大，让人惊讶。

娃哈哈过去的成功在于，根据中国特殊的营商环境发展出了“联销体”销售体系，在规避经销商信用风险的同时，实现厂商和经销商的利益捆绑，让他人的资金和资源为我所用，规避了当时中国资金短缺和地区市场分割的限制。“联销体”有着惊人的市场发掘和占领能力，但这也意味着市场容量可能很快被填满。当经济下行，行业趋于饱和，巨头还要保持以往的增长速度将变得越来越难。

娃哈哈也不应该忽略，中国民营企业的竞争早已从“1.0时代”进入“2.0时代”。在前一个时代，“联销体”之类的管理创新足以“一招鲜吃遍天”。但在后一个时代，随着金融环境的变化，泛滥而低廉的资金决定了资产扩张必然比经营扩张更快，资本运作必然比做宽业务线更狠。再换个角度看，当一个行业进入成熟期，并购势必成为企业最高效的扩张方式，可口可乐、百事可乐以及达能的企业发展史都是如此。

更有观点认为，娃哈哈真正应该做的是利用其现有地位，以及这个地位所带来的与管制者的“议价能力”，获取更为廉价和丰富的金融资源，在做好主业的同时，适当通过并购来参与竞争。实际上，“浙系”巨型民企的膨胀都是这么过来的，郭广昌、鲁冠球等概莫能外。

营收要破千亿，娃哈哈还需再战。继续砸钱，搞看不到头的实体业务多元化，还是改变公司治理，搞资本化暗渡陈仓？抉择正摆在宗庆后和娃哈哈的面前。

失速的快车

如果每个中国人一年“消费”娃哈哈的产品74元，那么这家企业就完成了其2013年营收1000亿的既定目标。但遗憾的是，每个中国人只“消费”了58元，去年娃哈哈营收只达到783亿。

实际上，这58元的实现也并不容易，一定程度上，它是娃哈哈努力向部分经销商压货的结果。这种压货行为，曾让娃哈哈饮料板块南方地区前区域经理张俊深感压力。“客户那里卖不掉，有些货最后卖一送一，向省级经理反映没用，他们只要增长，再增长。”张俊对《南风窗》记者如是说。

所谓区域经理是娃哈哈饮料营销体系的中层职务，可以简单类比为市级经理，全国约为400多人，其下级是直接面对经销商的客户经理，上级是省级经理。省级经理全国约为四五十人，直接向娃哈哈董事长宗庆后汇报。打个形象的比方，这几级经理既是娃哈哈的“监军”队伍，也是“售后服务”体系。他们负责“监督”签约经销商完成定下的销售任务，也为经销商提供各种支持。

在市场高速增长的时期，娃哈哈的产品“不够卖”，无从压货一说，但这两年，情况在变。张俊举例说，以人口第一大省广东为例，在2008年前后，娃哈哈的销售额可达到30亿，但目前却只能在20多亿徘徊。但娃哈哈给经销商定的销售任务却仍然较为“乐观”，导致部分经销商可能完不成任务。

针对“压货”一说，《南风窗》记者向娃哈哈品牌部门求证，但并未得到答复。

娃哈哈最早被曝“压货”的是其奶粉板块，只不过是“内部摊派”，而不是“压”给外部经销商。不少娃哈哈员工因此在网上叫卖公司“摊派”的娃哈哈旗下的爱迪生奶粉。但娃哈哈方面表示，并非“摊派”，而是内部优惠促销。

多元化效果如何，从童装公司也许可见一斑。2002年，娃哈哈通过成立童装公司进行了首次大规模多元化。宗庆后制定了3个月内组建2000家加盟连锁店，年销售额突破10亿元的目标，而目前可查数据是，童装公司成立约10年后的2011年，其业务收入仅2亿。

商城项目更成为近期焦点。在2009年推出爱迪生奶粉之后，2012年，娃哈哈再次进行多元化尝试。其通过集资参股成立了娃哈哈商业股份有限公司，并主投“娃欧商场”做精品零售，目标是5年内扩张100家“娃欧商场”。但就在前不久，杭州首家“娃欧商场”却被曝出“拖欠租金”。尽管和出租方各执一词，这场风波却再次触发外界对娃哈哈多元化的质疑。

娃哈哈完不成宗庆后定下的营收目标，已非第一次。2009年，娃哈哈原定目标是500亿，但最终完成436亿。2012年是700亿，但最终竟出现10年来的首次负增长，从2011年679亿减少到了636亿。

另有知情人士对《南风窗》记者表示，在一些地区，娃哈哈的部分产品开始老化。举例而言，一款著名的奶味饮料此前每月可在广东地区销售400万箱，但目前卖不到300万。“饮品不是白米饭，有生命周期。”该人士说。

换个角度看，娃哈哈依然根深叶茂。尽管2013年的“千亿俱乐部”计划落空，但从纵向看，这个数字和2004年的114亿的营收相比，几乎增加了整整6倍。从营收上来说，这家快消巨头，不但是中国最大的饮料生产商，也是中国第二大民营非上市公司—如果2013年营收2390亿的华为算民营企业的话。

“娃哈哈基础销量仍是第一，做经销商还能赚钱，因此没有人会声张，闹翻。”张俊表示，尽管部分经销商有怨言，但娃哈哈的“联销体”经销商体系依旧稳固，这个核心竞争力还是很强大。

中国式商业

娃哈哈最让业界推崇的是它的“联销体”的经销体系。某种程度上来说，“联销体”是中国改革开放以来，民间最出色的原创管理经验之一。形象地说，经销商并非娃哈哈公司的分支机构，而是一种同盟关系，厂商娃哈哈和经销商通过特殊的利益分配机制“联”为利益共同体。这个机制的核心包括保证金制度和价差控制两部分。

外界对保证金制度的解读是，一级特许经销商必须将年预销售额的10%作为保证金打到娃哈哈账上，而娃哈哈则支付高于同期银行存款利息的费用。经销商分月在保证金额度内提货，月末结算时，如经销商没有及时支付本月货款，则直接从保证金中扣除。此外，只有在月底结清款项之后，下月才能继续提货。

可以说，和宗庆后同时代创业的中国人，他们的企业要么夭折于没有市场，要么死于有了市场，但只有“应收账款”躺在纸上而没有现金回笼的无奈。而保证金制度的优点是，首先解决了中国改革开放早期信用环境不佳的老大难问题，避免了经销商的信用风险。在保证金制度实行之前的上世纪90年代初，娃哈哈其实也曾被经销商拖欠货款达亿元。

更重要的是，保证金等同于预付账款，这使得娃哈哈能够“用别人的钱”，这也是娃哈哈乐于对外自称“没有一分钱银行贷款”的底气所在。

“联销体”的另一个核心是价差控制。可以说，娃哈哈的经销体系上有很多大鱼和小鱼，处在食物链的不同环节，那么每个环节都必须保证有饭吃。因此，娃哈哈通过制定全国统一的批价体系，甚至建立市场督察组全国巡逻，以保证各级经销商都能分羹一杯。这样一来，只要“联销体”的最终端不断出货，每级经销商都可以获得无风险的稳定收益。

因此，通过这个体系，娃哈哈构建了中国快速消费品行业最强大的渠道，每一样产品最多只需一周即可铺到中国内陆的乡镇市场。但换个角度看，“联销体”的另一个“溢出效应”不容忽视，即突破了中国行政区划分割所带来的地方保护主义和“地方监管风险”。

在快消领域，地方保护主义曾长期破坏着中国作为一个统一市场的通畅性。保健品、啤酒、电视机，几乎所有地方企业能生产的消费品都曾在他处遭遇地方壁垒，直到去年，江西仍爆发了驱逐外地猪肉的“弋阳暴力打砸事件”。而借力当地“实力派”经销商，则可以巧妙避开全国扩张之路上的拦路虎。

一位快消品行业资深人士对《南风窗》记者分析，在部分地区，一家经销商甚至可以控制一座城市的大部分的饮料流通，这样的经销商能量极大，可以“摆平”很多事。“如果哪一家的货在当地被查出问题，那一定是它的经销商不给力，或者不想出力。”该人士如是说。实际上，在营收高速扩张，厂商和经销商如胶似漆的时期，娃哈哈几乎没有爆发过产品质量的大规模负面信息。

从1994年开始建立“联销体”以来，宗庆后构建了中国快消品行业最宽敞的“高速公路”。它让娃哈哈的货总是比别人快，并总能找到未开发的市场。而“联销体”对中国市场的强大渗透度，也决定了这家公司的扩张必然和这个国家的整体经济增速和结构有某种必然联系。举例而言，中国的GDP增速在2012年出现了10年以来的最急剧下降，从2011的9.2%下降到了2012的7.8%，而2012年也正好是娃哈哈近10年来的首次营业收入负增长。

知情人士还向《南风窗》透露，娃哈哈饮料板块销量最高的省市，不是北京、上海和广东，而是河南。在前几年，娃哈哈在河南省的年销售额可以轻松超过40亿，而在广东最高峰也不过30亿左右。究其原因，除人口基数大之外，还在于河南是外出务工第一大省，而娃哈哈产品很多时候是愧疚的父母对留守儿童最好的“补偿”。而反观大城市的家庭，可能直接要孩子喝牛奶，而不是喝奶味饮料。实际上，这种市场容量和经济发展水平的倒挂，正好说明了品牌定位的成功是娃哈哈在“联销体”之外的另一个优势。

矛盾的多元化

那么，品牌和渠道的优势为何在多元化过程中不再灵验？只因为这两个优势出现了“错配”。以童装为例，娃哈哈童装定位为中档童装，但这个定位其实和娃哈哈的固有渠道存在“矛盾”。业界认为，动辄上百元一件的童装，要进军二三线城市或者县级批发市场，恐怕高估了大多数中国人的消费能力。

奶粉战略也被外界认为是策略有误。曾和娃哈哈多有接触的广州一家母婴用品公司总经理对《南风窗》记者分析，娃哈哈奶粉一开始定位就是“原装进口”，这必然意味着价格的不菲。而实际上，娃哈哈原有消费群体可能对几块钱的奶味饮料没有价格概念，却必然会对上百元的奶粉价格极其敏感。“既然都不便宜，为什么不买品牌更成熟的国外牌子呢？”

“娃哈哈选择在二三线城市做精品时装，我认为决策者肯定不是一个爱买时装的人。”资深投资人士、基石创投驻上海合伙人秦扬文认为，娃哈哈多元化的受挫，很大程度是这些板块的策略都有问题，和策略问题背后的治理问题。

《南风窗》记者曾就营收数据等问题向娃哈哈品牌部门核实，其品牌总监任威风表示，这些数据必须由“宗总”本人确认，而目前“宗总出差”。曾和宗庆后一起吃过饭的张俊告诉《南风窗》记者，宗庆后记忆力好，慈眉善目，但说一不二，省级经理没有完成业绩，有时会被训得无地自容。

娃哈哈童装已有10年历史，但由于公司并没有大力推广，其知名度远远比不上营养快线、AD钙奶这些名牌产品，很多人根本就不知道娃哈哈还做童装。同样，对于奶粉，娃哈哈方面的态度已经逐渐从定下宏伟目标转变为了“不愠不火”。

可以说，宗庆后其实面临一个心理的矛盾。他公开表示，娃哈哈账上资金上百亿，资金太多，不能让资金“躺”在银行里休息。但他知道，这些钱是“一瓶一瓶卖出来的”，属于干净的“辛苦钱”。于是，让资金增值和对资金珍惜的矛盾长期存在，因此，其在多元化的过程中，进退维谷实属情有可原。

知情人士透露，由于增速的放缓，娃哈哈的部分经销商已“方向迷失”，已有饮料品牌在和娃哈哈争夺经销商。与此同时，“联销体”曾经的诱人利息看起来也不再那么诱人，即便年化的利息超过10%，买信托也能获得这个收益水平。

不过，即便依靠巨大的惯性，娃哈哈在中国饮料界的霸主地位短期内也是无法被动摇的。但让娃哈哈笑傲同侪的“联销体”模式也并非一劳永逸的商业秘籍。从财务角度来看，在资金稀缺的时代，“联销体”等于是把社会有限的资金集中起来，交给厂商进行“调配”，厂商通过研发和营销“砸出”一个又一个畅销商品，资金融出方也随之受益。这种模式的本质是提高资金的使用效率，但在资金泛滥，并纷纷涌向快速消费品的如今，巨型制造企业单靠这种模式已远远不足以应付未来变化。

实际上，中国的饮料市场竞争日益白热化，很多细分市场其实也趋于饱和。秦扬文对《南风窗》记者分析，在某些细分市场，利用资本市场的杠杆购买“新生力量”，是巨头保持领先的必要手段。但目前而言，娃哈哈还缺一个资本运作平台，旗下还没有上市公司。

尽管宗庆后经常表示不缺现金，不急于上市，但他本人深知资本市场的价值。在1990年代中期，宗庆后在饮料领域的开拓并不顺利，各个环节都急需资金，曾希望把旗下的美食城上市融资，但由于个人股超标而被监管部门驳回。因此，才有了后来达能的进入。

2013年，娃哈哈在挺进零售业时，宗庆后也明确表示，最终将让商业公司上市。而对于娃哈哈集团本身，其同样由于股东数量问题而使得上市存在一定障碍。宗庆后曾对媒体透露，娃哈哈股东数量有1.5万个，因此“全部整合上市”将是一项浩大工程。

日前有消息称，娃哈哈元老杜建英等原娃哈哈公司员工出现在浙江一家待上市企业的股东名单中。外界称，不排除宗庆后利用个人资本代持方式进入上市公司进行资本运作的可能。

谈资本运作为时尚早，而主业加强则迫在眉睫。2012年，娃哈哈进入了功能饮料领域，而该领域已有一家“霸主”企业。对厂商而言，一箱功能饮料的利润率是奶味饮品的3至5倍，该产品因此被看作娃哈哈利润的新增长点。“功能饮料是印钞机，但口味和别人还是有差距。”在娃哈哈工作多年，并于近期辞职参加快消品行业创业的张俊说，娃哈哈主业还有空间，现金应省着点用，不要为冲千亿而向经销商继续压货。“有些东西，别人都喝腻了，应该换了。”