对于正踌躇满志准备出海远航的中国轨道交通行业来说，2014年3月17日是个值得记住的日子。

这一天，中国南车集团和中国北车集团与南非国家运输集团（TRANSNET，下称“南非国运”）分别签署495台电力机车和232台内燃机车整车销售合同，总合同金额超过28亿美元，是目前为止中国高端轨道交通装备出口的最大订单。

中国南车株洲电力机车有限公司（以下简称南车株机）海外市场营销中心副总监王攀至今还记得签约时有趣的一幕。按当地法律规定，和南非公司签约的必须是南车株机在南非成立的南非有限公司的法人，也就是王攀本人。但按中国的惯例，上台签合同的显然应该是从湖南总部千里迢迢远赴南非的中国南车株机公司董事长、总经理周清和。一位律师给出了解决问题的建议：由王攀出具一份具有法律效率的授权书，授权自己的上级周清和上台签字。“员工授权上级上台签合同”，这个桥段至今还是同事之间调侃王攀的段子。

对于南车株机海外团队来说，这份订单意义特殊。从2004年上网查资料了解南非开始，到2014年签订国内轨道交通装备最大出口订单。10年悲欣交集，这份合同是最好的慰藉。

探路南非

小城株洲，位于湖南中部，湘江从这里穿城北上。从近代开始，这里就因为地处粤汉、浙赣、湘黔三条铁路干线的交汇点，奠定了铁路枢纽的地位。

1936年，粤汉铁路总机厂在株洲成立，它是南车株机公司的前身。1978年，株机厂被铁道部确定成为中国第一家专业制造电力机车的工厂，被誉为“中国电力机车的摇篮”。

周清和告诉《中国新闻周刊》，踏入2000年，随着国企主辅分离、辅业改制的浪潮，中国机车车辆工业与原铁道部脱钩，中国铁路机车车辆工业总公司重组分为中国南车、北车两大集团公司，株洲电力机车厂划归为中国南车集团，成为旗下的核心子公司。和南非的接触也从这个时候开始。2000年后，南非几乎每年都有人到中国来考察电力机车和内燃机车的技术和生产能力。

“当时偶尔会接待一两个团来参观一下，但没有什么明确的意图。”南车株机分管海外业务的副总经理张旻宇告诉《中国新闻周刊》，从2004年开始，公司开始成立海外营销部，对全球市场按区域进行划分，公司从这个时候就安排王攀专门负责跟踪非洲市场。

1998年建交后，中国与南非在2000年通过《比勒陀利亚宣言》确定两国伙伴关系。此后，外交关系不断升级。

王攀接手非洲市场之后的第一件事，就是上网查找资料，形成非洲市场调研报告。从这时发现，南非早在2000年左右就出台了比较宏伟的铁路复兴规划。

南非是世界上较早运营铁路的国家，在英国殖民地时期修建了比较发达完善的铁路网，现有的铁路网和机车车辆量规模都很大。但在上世纪90年代之后，因为常年缺乏必要投资和维护，设备陈旧，铁路老化。“他们一直有更新改造的需求，但一直没落实。我们觉得这是一个很大的机会，从2004年开始就一直跟进。”王攀说，从2005年开始，他和南非负责机车采购的人取得了直接沟通。

2006年，收到南非方面邀请后，南车株机的商务团队第一次踏上南非的土地。

一个星期考察谈判后，南非的考虑是，首先拿出30台机车作为试验订单，交给南车株机进行研究和报价，但时间要快，要在一星期之内完成。“按照规定，大项目要进行全球招标，但他们不愿意花很长时间走这些程序，由于一直在跟我们沟通，就希望以议标的方式拿给我们。”王攀说，对方的条件是，价格必须有竞争力，交货时间要最短，这样才能说服董事会，接下来也才有可能有更大订单。“其实这也说明他们对中国产品缺乏信心。”

南非从19世纪开始运营铁路，也是全世界仅有的几个拥有万吨牵引机车的国家之一，对自己的铁路系统技术一直有优越感，“谈判的时候，我们说可以满足要求，他们总会怀疑，你们怎么可能满足呢？”王攀说，事后了解到，他们希望以这30台机车作为试验，如果试验失败，中国产品可能很难再进入南非市场。

不过，在签订备忘录、推进时间表和工作进程都详尽提交给对方后，想象中的第一批订单最终无果而终，事后了解到，在“南非国运”集团董事会中出现了反对声音，“日本公司当时在南非实力比较强，连续做过2个项目，提供过100多台机车，他们在南非国家运输集团董事会中进行了游说”。

第一次接近订单的机会，转瞬即逝。

第一个订单尘埃落定

直到2011年，新的机会才再一次出现。

南非国家运输集团发出了向全球招标95台电力机车的项目信息。在等待了四年之后，王攀和南车株机商务团队再次踏上南非，“期间也没有完全放弃过，因为上次考察的时候发现，大批车停在那里，用不了，等待维修，这个市场肯定存在，我们就一直在不停跟进。”

与上一次相比，大环境有了一些变化。2010年，在祖马首次以总统身份访华时，中国邀请南非加入了金砖国家，两国经贸关系进一步深化。这些变化也体现在这次谈判中，南非方面对中国新兴公司的认识和信任度已有所加深，欢迎中国企业参与竞争投标。

“在了解当地配件供应商的过程中，发现有私营企业，也有国有企业，就是国家运输集团下属的一个事业部。”王攀说，现在回想起来，当时的一个策略也许起了帮助作用，“我们的想法是，招标方下属的事业部有这个生产能力，势必优选下面的子公司。”而在此之前，几乎所有的国外订单都是私营公司进行合作和承接，从来没有一个国外公司和这个事业部合作。“我们考虑，如果我们进行合作，势必会增加中标的可能性。”

张旻宇告诉《中国新闻周刊》，南车株机对技术、价格和交货期，非常有信心。南车株机公司机车年生产能力超过1000台。而90余台车几个月就能完成，能够迎合南非方面交货期短的需求。从甄选本地供应商，到测算本地化成本，同时筹划设立南车电力机车项目公司。这家有南非黑人参股的本地公司，投标技术文件与商务文件准备等项目投标工作进展顺利。

整个评标过程持续了半年，但期间国家运输公司对中国制造能力的将信将疑持续始终。“很多技术项点，我们的标书中写的是完全响应，他们就会问怎么满足，要拿出证据。我们说有实验设施，他们会追问，你们的实验设施是什么样的，各种问题无穷无尽。”王攀苦笑说，有些是概念设计，还没细化到工程设计阶段，“但他们说怀疑，那怎么行呢。合同给了你，满足不了你怎么办？”

这一轮参加竞标的有7家公司，包括西门子、阿尔斯通、庞巴迪、南车、北车、东芝在内的全球知名公司都参与竞标。南车株机进入到了最后一轮，竞争对手是加拿大的庞巴迪公司。

在走完了所有程序后，2012年9月，南车株机被告知，再等待两个星期，如果有消息，就说明有希望进一步谈合作。“两个星期之后，我们没收到消息，打电话去问，他们说内部还在研究，虽没有说中止，也没说继续往前走。”王攀说，一直到9月底，突然接到国家运输集团的来函，说集团公司CEO要带队来株洲考察。

接到消息的南车株机开始认真准备，为考察团准备了详尽的行程安排。最先到来的是一个四五个人组成的技术团队。“我印象很深，那天是周五，在中午接待吃饭的时候，带队的技术总工看到行程安排后当场提问，‘你们是不是误解了我们来这里的意思’？”王攀说，技术总工特别严肃地重申，“我是来工作，是来发现和识别风险的，是看你们是不是能满足我们的技术要求。如果不能，我们就会回去打报告，说风险很大，项目不能给你们。”

两天以后，南非国运集团CEO带领技术和商务团队来到株洲，仅仅参观了半天，并听取了先行抵达的技术团队汇报。当天下午双方座谈时，CEO说，“经过我们的评估，我们很放心，下周到南非去签合同吧”。

对于南车株机公司来说，惊喜来得太突然，“等了一个月没有消息，来看了半天就说签合同”。

考察起到了至关重要的作用。集团的首席采购官告诉他们，“通过与全球其他企业的对比，你们是最好的，我们以前低估了你们的能力。”直到现在，集团内部在对中国制造有一些争议的时候，来过中国考察的人会在内部解释，“你们没去过中国，去过就知道，这些根本不存在问题。”

和南非的第一个订单终于尘埃落定。2012年10月南车株机公司与南非签订了设计、生产、试验和供应95台电力机车的合同。但合同签署，挑战才刚刚开始。此次订单交货期很短，16个月内要交付首台车，而国际上一般需要20～24个月。技术难度也非常高，需要满足25千伏交流和3千伏直流双流制供电，并且在供电网络上无间隔无缝切换。同时，南非根据自身铁路系统特色，提出一些定制要求。

在中国电力机车专家、中国工程院院士刘友梅的带领下，南车株机突破了一系列的技术难点。10个月不到的时间内，首台机车正式下线，开创了中国轨道交通装备出口最短的交货时间。

当地化生产

第一台车机车顺利交出，并不意味着此后的路就是一片坦途，更大的挑战在后面。根据双方协议，该项目95台中的其余85台机车在南非国有运输集团下属的科都斯珀特工厂生产。

中国南车株机公司南非项目部总经理兰雄对此感受颇深，“一年多当地化生产工作中所受的苦和累，几乎相当于在国内参加工作以来20余年的总和。”

开始时，由于经验不足、沟通不畅、管理体系对接不上，本地化机车制造的的月产量只有区区的2台车，照这样下去，一年的产量顶多也就20多台机车。

随着时间的流逝，对于合作双方来说，心情从开始的喜悦转变为困惑、失望、恐慌，甚至几近绝望。到2014年11月初，距最后一台机车交付仅剩3个月，如要按时履约，在剩下的3个月多时间内，意味着每个月必须完成20～22台机车的制造。

而当地的合作伙伴既承担机车当地制造的分包任务，同时也是业主的一个下属事业部。他们认为，项目已经不可能按时履约，为此他们多次主动提出修改合同交货期，甚至承诺由其出面与业主协商。不过，兰雄告诉《中国新闻周刊》，作为在南非市场的开头炮，中国南车株机公司无论如何也承受不起交货期违约的代价，因此多次谢绝了当地合作伙伴主动提出的调整合同交货期的意见。

面对前所未有的挑战，南车株机选择了坚持。周清和告诉《中国新闻周刊》，中国南车株机公司最多时派出了100余人的庞大技术、物流、项目管理、工艺、生产等团队赶赴南非。同时，在南非当地的供应商无法满足零部件供应时，中国南车株机公司不惜代价从国内空运大量的高质量零部件到达南非。

然而，当大量的零部件堆积在机场货运站时，尚不具备现代化物流管理经验的南非合作方忙乱得手足无措，南车株机再次出手援助。此后， 2台、5台、10台、20台，机车产量迅速提升。

“中国企业走出去，在目标市场落地，最需要解决的难题很多，而‘跨文化沟通’与‘跨文化管理’是我们的必修课。”张旻宇感叹，作为技术援助方，如果被援助的一方限于困境时，作为“教练”既要看到问题所在，还要教会你的“学生”，更要能引导你的学生抱团一道共同解决问题。

别人的游戏规则

与其他海外市场相比，南非项目最大的特殊性在于，在南非大型国企和国家项目中，除了价格外，还有很重要的因素，如黑人经济振兴法案（BEE）、本地化要求、本地供应商开发（SD）等社会经济因素。王攀解释，为了提高南非国家铁路车辆的制造和维保技术能力，并推动相关配套产业链的快速发展，南非贸工部对国家采购项目往往提出了很高的本地化要求，有的甚至要求本地成分达到60%。

南车株机公司内部也出现了不同声音，认为其他海外市场都没有这么多附加条件，为什么唯独南非有？随着项目推开，不仅要在南非成立有黑人参股的公司，还要了解本地化成本，选择合作生产商，生产的每一个环节都比在国内直接生产麻烦很多，费时费事。

但随着王攀对这片市场的深入开拓和理解，他认为所有的这些硬性要求，必须尽可能满足，“这就是游戏规则，只能去遵守。不仅要在外把项目做好，还要在国内进行产业链的分工调整。”

在张旻宇看来，选择南非国有运输集团下属事业部作为当地分包商合作，还有更深层次的考虑，“不仅有利于拿到项目，在合作过程中，还强化了一个意识，我们要密切协作成为利益共同体，不是做一锤子买卖，而是共同推动当地轨道交通装备的更新换代与产业升级。”

获得信任后，新的项目果然紧随其后。2013年，南非政府向全球发出更大规模的项目招标，共1064台机车，其中包括599台电力机车和465台内燃机车。

直到现在回忆起来，中国南车株机的海外营销南非项目团队仍然沉浸在惊心动魄的商务谈判场景里。

2014年大年三十，团队接到电话通知去南非进行最后一轮谈判。大年初三，谈判团队飞赴南非约翰内斯堡。去了之后发现，入围最后一轮谈判的有四家公司，南车和庞巴迪竞争电力机车项目，北车和GE竞争内燃机车项目。

“谈判过程有太多的艰辛，一个多月的合同谈判，最终不仅要锁定合同条款、合同价格与分包合同，还要博弈合同份额;几乎场场会谈都是惊心动魄，都挑战谈判各方的经验与智慧的极限。”张旻宇回忆，谈判从早上8点开始，四家公司轮流进去;从下午3点开始，又再来新的一轮。“当时的情形是，任何一方谈崩了，轻则丢失合同份额，重则直接买机票回国。”

在最后的合同份额竞争中，南车株机和加拿大庞巴迪公司再一次“短兵相接”。在2012年的95台机车项目谈判中，庞巴迪就是南车最后的竞争对手，但最后被南车击败。此前，在南非的几个大项目上，庞巴迪也都频频失手，因此这次志在必得。王攀告诉《中国新闻周刊》，听说庞巴迪全球总裁在谈判过程中专程飞到南非，与南非国家运输集团总裁会面，最后拿下了40%的份额。

2014年3月17日，谈判完成的第二天，签约仪式在南非举行。中国南车签署了出口459台电力机车，价值21亿美元的合同，中国北车签署了出口232台内燃机车的合同，共同创造了目前高端轨道交通装备整车出口的最大订单。

“2014年12月4日，在中国国家主席习近平、南非总统祖马的共同见证下，我们与南非国有运输集团CEO布莱恩·默勒费代表双方签署了轨道交通装备合作协议备忘录。”周清和告诉《中国新闻周刊》，中国南车株机公司将与南非国有运输集团在南非成立合资企业，制造、供应并维护南非和非洲其他地区主要的铁路设备部件。

回望南车株机探路非洲的10年，周清和总结说，对于一个市场，从陌生到进入到成长;对于一个项目，从不可能到可能;对于市场游戏规则，从不熟悉到融身其中，“双方从贸易合作关系，到文化融合利益共享，终极目标应该是形成命运共同体。”