合同规定研发时间为10年。

1999年，洛马对自身的业务进行了整体的战略回顾，重新评估各类别资产价值，并决定陆续剥离部分非核心业务，这对急于进入美国市场的BAE来说无疑是一大契机。以X-35项目合作中结成的战略同盟关系为铺垫，2000年9月，BAE动用5.1亿美元收购了洛克希德·马丁公司的控制系统分公司（LMCS），紧接着趁热打铁，2000年10月又以16.7亿美元现金支付的优厚条件，力压竞争对手诺斯罗普·格鲁曼，再次收购了洛马公司的航天电子系统分部（Aerospace Electronic Systems，AES），主要包括桑德斯公司（Sanders Electronic Warfare Division）和仙童公司（Fairchild Systems）。财报显示，洛马在LMCS上获得了3.02亿美元的净收益，而在出售AES上则承受了5.98亿美元的税前损失。

对洛马旗下三家子公司的收购，不仅有力巩固了BAE与其之间的关系，还进一步发挥了业务融合互补的协同优势。

LMCS主要为军用及民用飞机研制、生产数字飞行控制系统和全权限数字发动机控制系统，服务的机型涵括美国军用隐形战斗机F/A-18E/F、F-22、V-22、C-17，瑞典萨博的JAS-39“鹰狮”，韩国三星的T/A-50、波音777等。收购LMCS，巩固了BAE在全球宇航界的地位，并使其在军用飞机的电传飞控系统市场占据主导地位。

成功竞购桑德斯，则帮助BAE在美国军工界获得了更高级别的身份认证。桑德斯公司主要研制电子预警系统、电光学干扰系统等，例如装备在隐形战斗机F-22上的ALR94雷达告警接收系统，已属于美国军用工业中“黑色级”业务，即因涉及国家安全与军事技术秘密而保密级别高的业务，并不对外开放，收购此类业务并得到监管许可，无疑对BAE打开美国的国防市场大有裨益。这两次并购迅速壮大了BAE在美国的业务版图，其美国分部的年营业额从25亿美元增长到37.7亿美元，雇员总数则从18000人增长到23000人。

继两桩收购之后，2001年10月26日，BAE力助洛马领衔的X-35研发集团顺利赢得五角大楼的巨额订单。JSF是五角大楼耗资最为庞大、技术最具难度的防务采办项目，尽管项目初衷是为了规模生产降低战斗机单价成本，但项目总金额迄今已超3000亿美元，洛马公司因此成为军火史上最大的赢家，而作为主要合同商之一、初始项目份额占比达15%的BAE也获益匪浅。

通过与洛马这样关系深厚的本土军火商深度合作，收购军工市场“黑色级”敏感业务，并在JSF项目上一战成名，BAE开局顺利，自此拿到了美国军火界的绿卡，赢得了起步的市场口碑和生存空间，抓住了这一成长最给力的利基市场。2003-2009年间，BAE在其他地区波澜不惊，唯独在北美市场的销售额几乎增长了200%（表2）。

预算决定方向，

转型地面武器

安全局势的变化决定民心所向，从而决定国防预算的重点，更决定了军火商的钱袋子。

举世震惊的9·11事件，美国民众伤恸之余改变了对战事的态度。2001年10月，阿富汗战争伊始，美军事行动获得了本土八成以上的支持率，仅次于“珍珠港”事件，伊拉克战争开战之初也获得了64%的民众支持率。这两项军事行动借助“反恐”概念，成为美国国防21世纪前十年的主题词。与之相应的，则是大规模外派军队。10年后本·拉登被击毙，而此时美国的阿富汗驻军已有10万之众，这期间，对地面武器（Land & Armaments）及相关军事保障的需求毫无意外出现激增，国会预算重点向地面业务转移的倾向明显，已被冷落了十多年的地面装备行业面临重大转机。例如，2005年，美军国防预算和补偿资金中仅用于车队升级和设备更换的金额就达13亿美元。

市场重心的迁移，对BAE提出了转型压力。只是，巧妇难为无米之炊。在2000年刚刚重金吞下洛马旗下三家航天导弹类子公司的BAE，一方面得花时间消化，使之正常运转，另一方面则是囊中羞涩。2001年，BAE经营性净现金流入为5.1亿英镑，较上年减少69%，2002年更是低至3100万英镑。不过，随着美国业务的增长，BAE余资渐丰，2004年经营性净现金流入回升至18.84亿英镑，较2003年增幅高达201%。

粮草充足的BAE开始转型地面武器系列。然而，摆脱资金掣肘，又遇经验短板。在宇航、造船领域名声在外的BAE，为人所熟知的是新颖的鹞式直升机和机敏级潜艇，而在陆地上的唯一亮点恐怕就是自1997年起一直担任迈凯轮车队（McLaren）的技术指导了。为快速介入这一业务，BAE采取了“跟随收购”的策略，即紧盯行业龙头通用动力公司的策略目标，再竞而得之。

军工业内，向以航空类产品的单品价值高，利润率高，美国前五大军工巨头中，洛马、波音、诺格、雷神多以战机和导弹为主打产品，唯有通用动力在装甲车辆的地面业务上独树一帜，其地面系列代表性军品包括“艾布拉姆斯”坦克、未来战斗系统作战车、“皮萨罗”步兵战车、迫击炮等。

2004年 3月，通用动力公司宣布已与阿尔维斯·维克斯公司（Alvis Vickers）董事会达成协议，将用大约5.62亿美元（每股2.8英镑）现金收购后者。阿尔维斯是英国装甲车辆的主要制造商，当时英国部队90%的在役装甲车、全球40多个国家的3万多辆装甲车来自阿尔维斯，如果成功收购阿尔维斯，无疑将扩大通用动力的垄断优势。不料3个月后，通用动力的如意算盘落空，半路杀出的BAE宣布以2.68亿英镑成功竞购了阿尔维斯公司。在此基础上，BAE将阿尔维斯和自身的RO防务部门合并，并于2005年上半年完成对英国、瑞典、南非、美国地面系统业务的重新整合，一跃成为欧洲最大的地面武器制造商。

为进一步做大美国市场的地面系统业务，2005年，BAE又迅速盯上了通用动力的主要竞争对手—联合防务工业公司（United Defense Industries，UDI）。作为美国四大装甲车总装企业之一，UDI主要从事装甲战车、火炮、舰炮、导弹发射器、弹药的研制和生产，并提供舰艇维修和现代化改造服务，美国、英国、瑞典等国国防部均是其客户，阿富汗及伊拉克战争中美军大量装备的“布拉德利（Bradley）”步兵战车、M88榴弹炮等，就是UDI出品。2005年3月，BAE宣布以22.5亿英镑（约42亿美元）完成对UDI的收购，从而进一步巩固了在美国地面系统业务的主承包商地位，接获军品合同的优势再次增强，并在伊拉克战争等海外军事行动中获益。2006年6月，BAE接获美国军方1.8亿美元的生产合同，主要就是为驻伊拉克部队提供378辆轻型装甲车。

这样，凭借对通用动力的跟随策略和有效并购，BAE转型介入地面系统业务，并迅速抢占市场。不仅如此，BAE还以重金挖来了在通用动力服务的琳达·哈德逊（Linda Hudson）。这名“军工界的祖母”级人物履历丰富，曾就职于洛马，被《财富》评为“最有权势的50名女强人”之一，对于地面业务的多元化深有心得。在她的主导下，2007年5月，BAE以每股88美元的价格现金收购美国装甲控股公司（Armor Holdings），价值共计约41.44亿美元，加上承担该公司3.88亿美元的债务，此次交易总价高达45.32亿美元。

收购装甲控股公司意味着BAE的地面系统业务规模翻番，并在当年以该领域35亿美元的年营收，成为仅次于通用动力的全球第二大地面武器系列供应商。军火市场热门的地面装备业务，成为了BAE的“后起之秀”，其销售额从2004年的4.82亿英镑增长到2009年的67.38亿英镑（表3），至2009年已经成长为BAE旗下与电子情报及支持（Electronics, Intelligence & Support）、系统支持（Programmes & Support）、国际业务（International group）比肩的四大业务集团之一。销售利润率也从2004年的负值贡献迎头赶上，与其他业务10%的利润率相差无几。

顺利打开广阔的美国防务市场，快速切入“反恐”中需求激增的地面武器业务，海陆空三栖渗入，BAE在美国防务市场发展得顺风顺水。2008年，BAE将雷神挤出自2000年以来一直占据的位置，成为五角大楼第五大供应商，当年BAE从美国国防部共获得价值123亿美元的合同。

位于瑞典斯德哥尔摩的国际和平研究所（SIPRI）发布的2008年全球军火商销售排行榜显示，美国市场贡献超过半壁江山的BAE以324亿美元的销售额成功登顶，而美国本土军火商洛马（294亿美元）、2007年度冠军波音公司（292亿美元）则分别屈居亚军、季军（SIPRI以当年军火销售额进行排名，美国《防务新闻》则以防务收入排名，两者略有不同）。2009年，BAE的总销售额为340亿美元，其中约180亿美元来自美国。在美国市场的带动下，2006-2010年间BAE的营收由134亿英镑增加到224亿英镑，增长了67%（图3），其每股收益也从2000年的18.8便士/股增长到40.7便士/股（图4）。

统计BAE系统公司2000年以来的并购发现，超过1亿美元的并购行为超过12项。正是通过并购之道，BAE在市场及产品线上成功实现了增量转型。不过可以看出，尽管BAE的并购从未停歇，但都停留在清晰的边界之内，从航天电子到地面武器、船舰制造，均是一段时间一个主题，快速形成接单能力（表4）。

赢家的诅咒

并购助力BAE问鼎世界头号军火商的荣光背后，双刃剑效应却也一并凸显。事实上，BAE无论是为了进入美国市场，还是转型地面武器系列，尽管方向正确，却都代价不菲。

以其先后收购的几家美国公司来看，开价不仅高于同期竞购对手，以收购市盈率来衡量，也远高于二级市场对BAE本身资产的估值。如2005年收购UDI时，并购心切的BAE给出了相当于每股75美元的收购价，较之消息发布前日每股58.26美元的收盘价溢价29%。而BAE的投资者对此消息则反应消极，几次收购消息发布后，其股价都应声下落，如收购UDI消息传出当天，BAE股价下跌约3%；作为BAE历史上最大规模的收购案—45亿美元并购装甲控股公司消息发布时，BAE股价也下跌了2.9%。

而且，这种快速购入资产的方式尽管增强了BAE接获订单的能力，却远非100%的营收保障。2009年，装甲控股就惨败豪士科（Oshkosh）集团公司之手，失去了本以为胜券在握的价值达23亿英镑（37亿美元）的美军中型战术车族（Family of Medium Tactical Vehicles，FMTV）合同，并不得不在当年的财报中计提5.92亿英镑的巨额减值损失。

同时，为了筹措并购资金，BAE还剥离了大量欧洲资产，为12项过亿美元并购案输血的，是过亿美元的资产剥离。在快速的资产调整过程中，难免会出现高买低卖的结果，在2007年以45亿美元收购装甲控股前，BAE于2006年10月向EADS（EADS当时持有空客80%的股份，现已100%持股）出售了手中持有的20%空中客车（Airbus）股权，获得27.5亿欧元（约34亿美元），这一最终成交价比起2006年4月EADS对这一股权的35亿欧元（约43亿美元）估值下降了两成。尽管从当时看来，BAE出售空客股权，符合市场预期，惠誉评级也认为交易令双方各取所需，但此后空客营收及盈利一直保持稳定，即使在航运业不景气的2008、2009年金融危机中，其年收入仍稳中有升并增长至近300亿欧元，订单量也持续攀升（图5）。为了进军美国市场，BAE放弃了回报丰厚的利润奶牛。

谁是下一个“美国”市场？

当下，传统意义上的欧美市场与财政危机搏斗、削减军费的同时，局势不稳定地区以及新兴市场对军火的需求却在不断崛起。瑞典和平研究所对全球2010年军费开支的统计结果显示，欧洲成为唯一一个防务支出降低的大陆，下跌2.8%，而亚洲、中东、非洲、南美洲则分别上涨了1.4%、2.5%、5.2%、5.8%。同样根据和平研究所的数据，2011年美国军火出口额达460亿美元，较2010年增长近一倍。军工企业不仅未在金融危机中受到冲击，还可能成为拉动美欧经济增长的另一支力量，这或将进一步推动军工企业的全球化扩张。

除英国、美国外，瑞典、南非、沙特阿拉伯、澳大利亚、印度同样被BAE视为“本土市场”（Home Markets）。这五个国家中，BAE与瑞典、沙特阿拉伯素有渊源。BAE曾经持有瑞典萨博集团（SAAB）30%的股份，与其共同销售鹰狮战斗机。沙特阿拉伯则是军火市场上人见人爱的大主顾—超级有钱，却因与伊朗为邻严重缺乏安全感。该国的国防开支与GDP的比例是令人瞠目结舌的10%，世界第一高。2007年，沙特阿拉伯国防部与BAE签下72架“台风”战斗机的交易，合同初始价值已达44.3亿英镑，加上武器供应和维修服务等费用，预计未来20年内合同价值将达200亿英镑，史称“世纪订单”。

但在中东地区销售军火不仅有道德上的风险，常遭和平人士诟病，被称作往火药桶里丢炸药， BAE还已数度因此陷入军购弊案调查，对公司形象影响颇为负面。在BAE鼎盛的2008年，被英国《卫报》爆出向沙特皇室成员巨额行贿以完成交易。尽管英国政府出面息事宁人，以国家安全利益为由阻止对该笔交易的继续调查，一众被压过风头的美国同行却不依不饶，最终BAE因违规行贿向美国司法部支付4亿美元罚款。而自2002年担任CEO、主导并购转型文化的总裁迈克·特纳（Mike Turner），也于当年突然提前离职。过于激进的并购文化，耗资靡巨的并购，在带来公司供应能力大幅上扬的同时，对业绩的要求自然也水涨船高，若为此铤而走险，最终会伤及公司内部的文化和治理水平。

南非同样是BAE相当看重的市场。对于多数国家而言，由于本国国防市场太小，独立的军工企业往往难以生存，南非就是一个例证。其最大的国有军品企业丹尼尔集团（Denel）由于深陷亏损，不得不确定“部分私有化”和“战略结盟”的策略，最终分拆出售了多家子公司的控股权：2006年，德国蔡斯光电公司收购丹尼尔光电公司70%的股份，其业务主要包括头盔瞄准系统、传感器、潜望镜、激光距离探测器、热成像系统等；丹尼尔武器与弹药公司则并入德国兵器装备和弹药供应商莱茵金属公司，成为莱茵金属丹尼尔弹药公司（Rheinmetall Denel Munition）。BAE也曾计划收购丹尼尔集团宇航与军械分部30%股权，但此交易最终于2002年告吹。不过，BAE与丹尼尔集团仍保持了商业联盟的关系，联手拓展国际军品市场。

不过，在迅速崛起的新兴市场上，并购术已渐渐力有不逮，一方面，大多数发展中国家的军事科技相对落后，优质的并购对象难求；另一方面，为维护本土军事工业和国家安全，针对并购的政策壁垒障碍重重。因此，武器销售或成BAE在新兴市场扩张的重要手段。好在拓展跨国市场，排名军工企业前列的BAE自有其过人之处，如其紧跟市场步伐的创新技术能力，在海盗猖獗时针对其推出非致命激光武器，能让坦克隐形在敌人的雷达上化身为一头踱步的牛羊，种种细节之处体现了能精准把握客户心理的研发能力。其对军工产品的全寿命支持维修战略，也是征服新市场、延伸利润链条的利器。

近两年BAE将更多的注意力转向了亚太地区，包括向日本兜售“台风”战斗机，与马来西亚建造船坞等。在澳大利亚，2008年，BAE以7.75亿澳元代价收购当地一家主要的国防承包商Tenix防务公司，从而使得BAE系统澳大利亚分公司（BAE Systems Australia）成功跻身为该国最大的国防承包商之一。不过其与澳军方的磨合或许并不顺利，2011年5月，在价值80亿澳元的3艘防空驱逐舰的建造订单中，BAE毫不客气地指出澳官方造船机构—澳大利亚潜艇公司送交的设计建造数据中有多达2400处错误，后者则拒不认账，并和澳大利亚政府联手指责BAE未能招募到足够的技术工程人员，贻误工期。事关重大的订单前，三方相互推诿指责，BAE的澳大利亚并购之旅或难言愉快。

在经济增长强劲的金砖四国中，有着全世界最复杂武器体系，依靠“买来的现代化”快速装备自己的印度，成为了BAE追逐的下一站。印度的国防开支增长颇具潜力，但想要在印度复制“美国路径”，通过并购扩展市场则是艰难的，不仅鲜见资质合格的并购对象，甚至连“并购”这个词都属奢望。2009年9月，BAE任命两名印度人为印度独立咨询委员会成员，这被认为是将印度列入BAE全球第七大核心市场的信号。同年，BAE与印度的多用途车辆制造商Mahindra & Mahindra公司签署协议组建合资防务公司，公司总部设在新德里，主要为印度开发攻击型装甲车、矿产保护车及参与未来的火炮项目，如M777轻型榴弹炮、FH77B 155mm榴弹炮等。新公司成立的初始投资2125万美元，BAE只能持有其中26%的股份，这已是印度防务领域外商直接投资（FDI）的上限，Mahindra则拥有新公司74%的股权。

后并购时代

全球军火市场依然处于不断流动的变化中。萨达姆和本拉登相继被消灭，美国民众的感情更多投在了在战争中牺牲的数千名军人身上，对海外军事行动的支持率一路下跌。2011年12月，九年伊拉克战争终告结束；从阿富汗撤军的计划也在有条不紊的执行中，BAE的地面武器业务难以避免受到影响，转型压力再次降临。

已是庞然大物的BAE系统公司，这两年并购的节奏已明显放缓，2009、2010年，过亿收购案每年仅有一项，价值也只在3余亿美元。尽管局部地区的不稳定和新兴市场的需求能部分弥补欧美市场的增长放缓，但是，BAE已经能感受需求方的疲软。在国会拥有强大说服力的军工行业，在巨额的财政赤字压力之下，难免遭遇阵痛，奥巴马政府近年的国防预算增长将控制在1%之内，要赢得军工订单不仅仅依赖技术能力，更拼成本意识。2011年9月，BAE宣布裁员3000名，洛马也宣布跟进，是成本时代到来的一个缩影。

此外，BAE一直不为“军转民”的时代潮流所动，聚焦于军工行业。SIPRI的报告显示，2008年，军品销售在波音公司的收入中占48%，在洛克希德·马丁公司的收入中占70%，而BAE的这一比例最高，占总数的95%。尽管“寓军于民”是政府所努力倡导的潮流，但对比美国《防务新闻》（Defense News）的排名，可以发现，这十年来，进入前五位的军火商，均更加偏向发展军品业务，波音的防务收入占比提高了15个百分点，而洛马、BAE的防务收入占比均由10年前的70%上升到90%以上（表5）。如此集中于军品行业，BAE的未来之路，或许仍将延用并购之术来增强自身实力，求得拓展空间和新型业务的发展，但其并购的难度和代价无疑也将更高。

长于并购的BAE，其实一直以来也处于“被并购”的传闻中。英镑兑美元的汇率持续下跌，BAE的美国同行手中握有不少资金筹码。一路并购壮大的BAE，会有被并购的那天么？

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世界冲突：军工企业基本面

伴随新兴市场国家的崛起与欧美经济危机的蔓延，不仅全球经济格局开始重构，

旧有的政治、军事平衡也被打破。世界向新秩序过渡中的角力，中东、北亚、南海等地区局势的复杂，加上恐怖事件的逐年攀升，为军工企业提供了新的业绩支撑。战争说近不近，说远不远，

那若有若无的可能性，是军工企业最本质的基本面。

执政30余年的朝鲜领导人金正日突然离世，会给关联方带来何种影响，成全球近来热议话题。2011年12月19日，金正日因疲劳过度在列车上去世的消息公布后，韩国军队进入紧急戒备状态，日本首相野田佳彦取消演讲计划，两国还分别组织力量研判朝鲜政治局势的发展及对自身经济、安全等方面的影响。

尽管军事观察家估计引发局域战争的概率很低，但灵敏度极高的资本市场依然对这一微妙的风险变化赋予了充分估值，平壤周边资本市场真实感受到失去金正日的阵痛。12月19日，亚洲股市大幅震荡，韩国股市一度重挫6%，日经指数同样下跌。非美元货币则因风险系数上行遭遇抛售，韩元、英镑、澳元等品种兑美元汇率盘中均遇大跌。

与此同时，军工股却似打了一针吗啡，逆势上扬。12月19日，韩国S&T重工的股价较前一天骤增6%，其他军工股如SPECO、MDS Technology及Hunneed Technologies也较前一天分别上涨4.2%、3.7%和3.5%。大洋彼岸的美国市场也在次日给予回应，波音、雷神、罗克韦尔等军工股集体均涨3个百分点。

为什么金正日去世，美国的军工股会大涨？盖因韩国是美国武器出口的一大主顾。在全球化时代，军工企业的触角早已从本国伸向盟国乃至其他区域。因此，从非洲的突尼斯、利比亚，到最近暴发大规模游行示威的埃及和伊朗，“政治突发事件—军工股上扬”的快速反应机制一再生效。

天下大势其实是军工企业的心头事。过去的2011年，世界两极的演绎主题严重分化：大国在折腾经济，用尽QE还是无济于事；小国不想折腾政治，却又盖不住地风波迭起。中国战略愿景“不折腾”在全球大范围落空。欧美国家是世界百强军工企业的大本营，也是传统意义上的最大本土市场，但当它们忙着对付巨额财政赤字、为主权债务危机焦头烂额的时候，军工企业即使再三重申“国家利益至上”，仍然会受到负面影响。

本土经济关上一扇门，其他地区的不安定及局势动荡所积累的风险，则为军工企业开了另一扇窗。伴随新兴市场国家的崛起与欧美经济危机的蔓延，全球旧有的政治、军事平衡已被打破。世界向新秩序过渡中的角力，中东、北亚、北非、南海等地区局势的复杂，加上恐怖袭击事件的逐年攀升，为其提供了新的业绩支撑。

尤其是那些自身没有成型军工制造体系的小国，更受军工大鳄青睐。一个例证是，油气资源丰富的利比亚，在2004年国际制裁解禁之后，即受到欧洲政府和国防公司的重视，意大利在2005年向利比亚出售了价值1000万欧元的武器装备，向英国国防部供货的武器出口组织（DESO）也在利比亚首都的黎波里设立了全天候办事处。想当初卡扎菲政权也曾和欧洲军工企业的高管们把盏言欢，进口武器武装军队保护独裁政权的统治，但他何曾想到，最后有一半的武器反转枪口，对准了他自己。然而强人政治的终结，并不意味着军火交易的断流，利比亚政局正常化仍是一段漫长的道路，这里或仍是军火商角逐的战场。

战争与军火销售，到底是谁成全了谁，难下定论。通常，在某一地区爆发战乱之前，其军费开支已有上升迹象。据SIPRI的数据，非洲2010年的军费开支上升了近6%；而北非在5年前，已成当时新兴的军品市场。但战争与冲突，却是军工企业最本质的机遇。

伊拉克战争和阿富汗战争结束后，民众欢呼雀跃，全球军工百强第五名的美国通用动力公司却不一定高兴得起来。2000-2010年间，长于地面武器系列的通用动力，军品收入从65亿美元增至266亿美元，成为了两场战争的最大受益者。如果从更长的时间维度看，通用动力给股东带来的是大幅跑赢大盘的惊人回报（附图），自1978年上市以来，其股价翻了80倍有余，同期大盘指数道琼斯只涨了12倍左右。BAE系统公司也是因为看准了美国市场，抓住地面业务，得以牢牢坐稳全球军工百强前三甲。

2012，世界仍未远离冲突，军工企业会有怎样的表现？