摘要：本文利用组织学习理论从干中学与看中学角度解析了并购过程中的“马太效应”，并以两大饮料巨头可口可乐与百事可乐的全球并购作为案例分析，透视了全球饮料行业并购的驱动因素。可口可乐利用其先发优势将自身打造为了全球性的著名品牌，而百事可乐很快建立起了自身的全球市场地位。

关键词：干中学看中学跨国并购 饮料行业

一、引言

2008年可口可乐收购汇源的全部股份，出价是汇源股份前一日收盘价的三倍。一石激起千层浪，对于中国民族品牌的担忧，民族自豪感的激起，据新浪网的调查，近80%的人都明确表示反对。但是一旦商务部否决，许多人又为几乎唾手可得的丰厚的嫁妆的收回深感惋惜。于是，可口可乐高层的强力反对，可口可乐对中国商务部的攻关等各种传说甚嚣尘上。相对于自然成长与通过创新成长，并购为企业成长提供了捷径（Lees， 2003）。其成本耗费最少，有时也是唯一取得战略性资产的路径，如研发、技术知识、专利、商标、本地许可证、执照，供应商或分销渠道等，这些资产并非可以随意取得，也需要耗费时间才能开发。并且这些资产对于企业盈利资源与能力至关重要（Dunning，2000）。跨国并购也是企业通往全球生产与市场的最迅捷通道。本文将引用并购的组织学习理论—干中学与看中学原理剖析跨国并购浪潮的兴起，并以饮料行业为例，深入系统地分析世界饮料行业发展格局，世界饮料业两大巨头可口可乐与百事可乐的全球并购与垄断情况。郎咸平曾痛心疾首地表示：“外资大举收购，不是正在发生，而是正在完结。众多行业已经被外资瓜分殆尽”。本文将试图分析中国饮料行业的全球发展背景以及面临的问题。

二、文献回顾

（一）企业倾向模仿已有的海外投资经验 学术界在解析并购动因时，主要采用并购的效率理论，规模经济以及其它协同效应；创造市场垄断力，市场规则；以及并购公司管理层的过度膨胀以其它代理问题；利用并购进行多元化投资，屏蔽非多元化风险等，在这一过程中，组织学习逐渐成为现行文献在解释跨国并购时的重要理论基础。Barkema和Vermeulen（1998）、Barkema等（1996）、Barkema et al（1997）、Vermeulen和Barkema（2001）从组织学习观点分析了企业海外进入模式的选择，认为企业在先前采用的海外进入模式中会获取相关知识与特定治理结构的管理能力，进而影响到后来海外进入模式选择的倾向以及后续的营运绩效。由于学习或模仿过去经验可以降低决策情境的不确定性（（Levitt and March，1988）、合理化组织决策（DiMaggio和Powell， 1983），并提高组织成功的机会 （Baum和Ingram， 1998），因此，企业各次的海外进入模式决策在组织学习观点下被认为是一序列相关的决策结果。杨国彬、陈书平（2007）研究了1973年至2003台湾地区130家集团企业所进行的1471件海外直接投资个案，探讨集团成员公司在进行海外投资进入模式决策时，在集团、企业成员及特定地主国参考群组中，受先前进入模式经验所影响而产生模仿学习之现象。实证结果发现集团成员倾向模仿相同企业群内的海外投资进入经验以及选择距投资当时较为接近的经验。

（二）并购经验增加了企业今后的并购倾向重复过去某一相同的动作，比起尝试某一个新的过去几乎没有经验的行为，公司认为其风险更小，而回报可能更大（Levitt and March， 1988）。通过过去的并购获取的专有知识与技能可有助于企业更好地指导今后的类似并购活动 （Finkelstein and Haleblian， 2002; Haleblian and Finkelstein， 1999; Shimizu et al.， 2004）。首次并购的成功，促使企业希望沿袭其成功的经验，并在未来将寻求类似的并购机会（Amburgey and Miner， 1992; Jansen， 2004）. 对比那些没有或几乎很少有并购经验的公司而言，有着更多并购经验的公司，无论其是在国内并购或国际市场并购中取得成功，将更可能在今后实施并购行为 （Collins et al， 2008）。Leshchinskii and Zollo（2004）研究的47家美国银行持股公司在1986年至1995 期间进行的320次并购事件并且如其竞争者进行对比，发现先前的并购经验本身并不影响其后的并购绩效，倒是企业在如何采用特定的工具在符码化和激活其经验的程度方面会显著地影响其长期绩效。有目的的学习与体验是学习的替代机制，而非互补机制。Collins et al（2008）采用标准普尔500公司作为样本，发现公司先前的并购经验增加了公司今后从事跨国并购的倾向，而先前的跨国并购经验比起国内并购经验更可预测今后的跨国并购行为，先前在特定宗主国的并购经验比起先前非宗主国的跨国并购对于随后在该国的并购有更强的影响。

三、并购与学习曲线

（一）并购：干中学学习曲线模型的基本前提是个人和组织在干中可以获取知识。组织或个人通过重复活动获取经验，引起行为的相对持续改变或学习。随着服务活动的增加或生产更多的产品，单位成本核算以一个递减的速率下降。Ghemawat （1985） 从各行各业中收集了97个这样的学习曲线，其中的80%的企业，经验翻番，即某段时间内产量增加一倍，将会带来单位成本下降10%～25%。组织通过这种方式将节约的成本转换为生产力的提高而获取竞争优势。这就是通常所说的经验学习或干中学（Kolb， 1984）.将组织学习方面的文献与先前的经验效应研究结合起来，我们得知，通过重复并购，能够更为有效地获取或评估有关环境的信息，并识别与利用熟悉领域的机会（Dutton和Thomas， 1984； Yelle， 1979）；获取重要的并购过程知识与技能，如并购前的评估、尽职调查、协议谈判、融资技巧、支付手段、并购后的整合（Finkelstein和Haleblian， 2002；Hitt et al.， 2001）；发展与并购过程相关的能力与历史观 （Vermeulen and Barkema， 2001）；开发某种特定并购的能力，随着并购知识的提高，赢得有关并购的信心（Amburgey and Miner， 1992；Haleblianet al.， 2006）；熟知国际并购内在的复杂性，诸如汇率、宗主国政府、国际司法体系对跨国并购价值评估与整合的影响 （Collins et al，2008）；熟悉并购失败的经验教训，知道如何重蹈覆辙等。然而，先前经验所形成的路径依赖会阻止企业知识随着环境的动态发生相应的调适。这就是所谓的知识刚性。企业知识状态的刚性就是随着企业知识状态的不断变化，企业的知识沿着特定的路径发展，在此过程中阻碍企业知识随环境动态变化而更新的特定模式和惯例。企业通过重复活动获取经验并在企业内部形成惯性压力（Amburgey和Miner，1992；Jansen，2004）。这就是为什么在第三阶段，学习绩效会明显下降见图（1）。Jovanovic和Nyarko（1996）将干中学对技术选择的影响模型化，研究发现将人力资本投资在学习技术的代理人倾向于保留原有技术，即使是新技术有很好的产出前景的情况下。 Gervais和Odean （2001）认为交易方和投资人过于强调其成就而变得过度自信，过度膨胀的自信导致低效率。Griliches （1979）认为，基于过去经验的学习会夸大公司的知识，因为知识会随着时间的推移发生贬值。

（二）并购：看中学学习曲线 “干中学”建立在同一家企业通过重复并购而获取的私有非公开信息。而“看中学”则是其他并购企业产生的外在信息的溢出。Merlo and Schottor （2001） 建立了一个实验，以验证实验主体通过干中学或看中学哪种学习方式的学习效果更佳。研究发现，在多回合比赛过程唯一纳什均衡中，通过观看进行学习的实验人员其学习效果明显优于通过干来学习的实验人员。因为干中学成员关注的是每个回合的比赛，并对其行为进行正面或负面的反馈与强化，但看中学成员却有足够的时间与精力从各种假定的决策中进行充分的权衡。 企业可以从各种渠道获取信息溢出，如竞争者、供货商、顾客、学校或政府机关。通过观察学术圈或社会交际圈、行业网络、职员流动等溢出到公共领域的私有信息进行学习，Ofek and Sarvary （2001）的研究表明咨询企业会将他们从以往项目获取的知识利用在新的项目上。看中学人员通过前人的成功与失败经验学会如何规避风险，避免类似的失败。从而避免了第三阶段业绩的下滑图（2）。

四、并购案例分析

（一）纵向并购 1983年至2009年期间， 可口可乐共发起了122起收购，参股66家公司，分拆68家公司。而百事可乐收购76家公司，参股31家公司，分拆73家公司。具体见表（1）。两乐竞争的战略布局对分销系统提出了很高的要求，而依靠独立的系统很难达成。其结果就是对于装瓶公司的侵入式并购（Muris et al. 1993）。1979年至1986年可口可乐并购了13家装瓶企业，百事可乐并购了26家。1986年，百事可乐收购MEI and New Century 饮料公司，将其自有装瓶能力提供到其饮料销售量的1/3。1988年，百事可乐收购Grand Metropolitan拥有的全国第三大独立装瓶业务，1989年收购General Cinema的最大装瓶业务。尽管没有自己的装瓶系统，但是通过并购，可口可乐拥有世界上头号装瓶公司可口可乐企业34%的股权，墨西哥可口可乐FEMSA装瓶厂32%的股份以及欧洲COCA-COLA HELLENIC 23%的股份。2010年，可口可乐宣布将收购Coca-Cola Enterprises在北美的业务，包括在美国生产量的75%，加拿大生产量的几乎100%。如果一旦该并购完成，则可口可乐将直接控制其最畅销饮料在北美销售量装瓶的90%。

（二）横向并购地区扩张成为饮料生产企业能否成功的关键因素。其时美国饮料市场已趋于相对饱和，为继续维持增长，迫切需要向其他地区扩张（Datamonitor， 2005）。为减轻对北美市场的依赖，两乐积极向国际市场渗透，同时进军碳酸饮料以外的其他饮料产品，获取地区平衡。对外扩张的最佳方式就是直接购买当地的饮料生产厂商，这样可以快速占有局部市场份额。1995年秘鲁的Inca Kola拥有32.9%的市场份额，与可口可乐（32%）不相上下。1999年，可口可乐购买了Inca Kola 50%的股份。在印度，可口可乐一度排名第三，落后于百事可乐与当地的生产厂商Thums Up。1993年，可口可乐购买Thums Up，一跃居于前列，拥有印度饮料市场份额的60.9%。

（三）产品多样化并购 20世纪80年代中后期， 碳酸饮料市场共分天下，非碳酸饮料市场硝烟弥漫。 随着消费者对健康的更加关注与口味的改变，碳酸饮料的销量开始下降，非碳酸饮料如瓶装水、运动饮料、茶、咖啡等逐渐成为消费者的新宠。同时消费者对于替代品选择的转换成本极低。并且从消费看，各饮料产品之间存在高度重叠。Dube （2003）发现对于饮料消费的需求有一个不寻常的特点，家庭通常会选择多种饮料。假定，在某次旅行中，以家庭为单位会选择多个不同的饮料，多个不同的容量。2008年，中商情报网调查显示碳酸饮料消费者中58.4%饮用茶饮料，功能性饮料消费者96%饮用碳酸饮料，茶饮料消费者65.5%饮用果蔬汁饮料。在这种情况下，饮料巨头开始将触角伸向非碳酸饮料市场， 并在全球饮料市场展开了一场针锋相对的并购。其中最引人注目的是百事可乐于2000年12月以138亿美元购买Quaker Oats公司。通过此次收购，百事可乐拥有了 Quaker极为成功的Gatorade商标，占有运动型饮料市场82%的市场份额。百事可乐的当机立断使其成功占领了成长率三倍于碳酸饮料的运动型饮料市场，并且从传统的碳酸可乐饮料成功转型为新型健康型饮料。而可口可乐在这方面稍慢一拍，错失了对QUAKER的并购后，有感于其在碳酸饮料上面的销售平平以及非碳酸饮料的压力，可口可乐于2001年2月构建了一系列的联盟，如与Procter & Gamble公司建立合营企业，在全球市场开发销售果汁饮料，与迪斯尼并肩推销儿童饮料，与雀巢联手在新市场推广即饮饮料。 2007年，可口可乐以41亿美元购买了red hot Glacéau 维他命水。2008年4月30日，百事可乐购买了英国维他命水Brand V Water。2008年，百事可乐购买了巴西第四大果蔬型饮料，世界最大的椰子汁生产厂商Amacoco.可口可乐立即响应，成功参股美国头号椰子汁生产厂商 O.N.E. Water。2009年，可口可乐完成了对巴西Le·o Júnior SA 的收购，正式踏足即饮饮料及热茶饮料。 而果汁饮料以其新鲜作为卖点，这样直接控制本地的生产厂商比经营国际性的商标更为有利。可口可乐曾试图在俄罗斯市场推销其果汁饮料美汁源，但并不成功，仅占有0.2%的市场份额， 最后只能于2005年退出俄罗斯市场。2007年8月14日，百事可乐联手百事装瓶集团购买了俄罗斯最大的果汁生产商OAO Lebedyansky。2008年9月3日，可口可乐宣布购买汇源，如果收购成功，则可口可乐则对果蔬饮料市场拥有了完全垄断权，2009年3月18日遭到商务部否决后，可口可乐又将目光转向俄罗斯市场。2010年3月19日，可口可乐提请俄罗斯监管机构审批其对果汁厂商Nidan Soki的收购，如果获得批准，则可口可乐将超过百事可乐成为俄罗斯头号果汁厂商。

五、结论

作为干中学习者以及凭借其先发制人的优势，可口可乐在美国以及全球范围内展开了大型并购。而作为看中学习者以及快速跟随者，百事可乐借鉴可口可乐经验，通过一系列并购成为全球饮料巨头第二。事实上，在这场激烈的“可乐之战”中，可口可乐与百事可乐不断变换角色，互为干中学习者与看中学习者，不断总结自身经验以及借鉴对方经验。尽管在北美以外的市场，可口可乐占居了优势，但是百事可乐在美国市场的成功激励可口可乐加强巩固国外市场。国内国外市场的营销运动将可口可乐打造为了全球一流的品牌 （Muris， et al.， 2003）。而作为看中学习者，百事可乐同时从未错失主动学习的良机，甚至在某些并购活动中经常击败可口可乐，典型的如对QUAKER OATS的收购。可口可乐与百事可乐全球市场的控制力，凭借其出色的并购能力，加强对成熟市场的强力控制以及对新兴市场的开拓，将其成功打造为全球两大饮料业巨头，非一般饮料商所能及。国内软饮料生产商展示了不同的特色，正是这种特色使其能够生存并在激烈的市场竞争中处于领先地位。但是，两大饮料巨头可口可乐与百事可乐凭借其先进的营销经验以及广泛的分销体系，充足的资金以及丰富的并购经验，虎视眈眈，随时准备夺取更多的市场份额，控制瓜分软饮料市场。大型跨国集团携资本的巨手，对中国产业链展开全面垄断，诸多行业已尽皆全面失守。碳酸饮料市场已经丢失，而一旦放弃果汁饮料市场，则整个软饮料市场基本为两大巨头所控制。

*本文系教育部人文社科基金“地方政府扶持对上市公司投资结构的影响机理研究”（项目编号：09YJC630183）的阶段性成果

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（编辑 梁 恒）