生活，甚至包括马粪。

这个殖民地时期风格的威廉斯堡，重建起来的英国弗吉尼亚殖民地首府，迄今已经吸引了数以千万计的游客，其中包括英国女王伊丽莎白二世。她第一次访问这块祖传的封地是在1957年，第二次则是在50年之后的2007年。当地的经济也获得蓬勃发展，主要是为游客提供餐饮、住宿和娱乐服务；为在此工作和定居（像我这样，本来打算来旅游，结果发现这里很适合居住）的人们提供住宿和各种服务。说到消费者体验的威力，威廉斯堡地区是一个活生生的证明。

体验无极限

直到1998年，没有一个人把威廉斯堡正在发生的变化与一种新的经济类型联系在一起。这一年，《哈佛商业评论》上刊登了一篇约瑟夫·派恩二世和詹姆斯·吉尔摩合作的开创性著作《体验经济》（B. Joseph Pine II & James H. Gilmore, The Experience Economy: Work Is Theatre and Every Business a Stage）的书摘。作者让人们注意到这样一个事实，某些非常成功的业务，比如迪士尼公司的主题公园、REI公司的户外用品商店，以及查克芝士的披萨饼店，向顾客提供的都不仅仅是产品或服务，而是让顾客参与的机会和令人记忆深刻的体验，正是这种体验让消费者趋之若鹜。

派恩和吉尔摩之外，还有几位体验经济理论的先锋，我们马上就要谈到他们。在他们之前，提供优异的体验，基本上被认为是服务性公司做的事情。这些体验通常被称为“卓越的服务”或者“优质的服务”（例如Nordstrom或者西南航空）。但是派恩和吉尔摩把这种体验与服务划清了界线，从而阐明了一个事实，能创造顾客体验的不仅仅是服务性公司或者服务职能本身。

“制造商也必须用心设计它们的商品，来增强用户体验，”他们写道。“汽车制造商可以致力于强化驾乘体验。但是阀门制造商怎样来改善充气的体验？家具生产商如何改善坐的体验？出版商又怎样改善阅读体验呢？……任何好的东西都是可以被体验的。”

以这本书为起点，两位作者共同创办了战略地平线顾问公司（Strategic Horizons LLP），开始了一项更加野心勃勃的跨越。他们声称，体验并不仅仅是为消费者增加价值的一种方式——还为开创一个全新的经济时代奠定了基础。就像农业经济让位于工业经济，工业经济让位于服务经济一样，现在服务经济正在转变为体验经济。对于想在这一经济模式下为自己成功定位的公司来说，关键的问题是：如果我们要收入场费的话，要做什么与众不同的事情？

在《体验经济》出版十多年以后，派恩和吉尔摩比以往更加确信，消费者体验可以成为一种新经济的基础。在2009年度的“thinkAbout”年会上，他们发表了一篇题为《经济理性》（Economic Sense）的公告，宣称消费者体验正是帮助美国经济走出低谷的灵丹妙药。面对一个产品和服务的提供日益自动化，且工作机会不断消失或流入海外的时候，他们写道，“要提供顾客体验，就要增加很多方面的人力资本，包括概念的构想、复杂的设计、合适的场所，以及每日的舞台布置……要成就辉煌的经济前景，开启一个体验经济的新时代。”

派恩和吉尔摩使企业对消费者体验的兴趣大增，这股热潮现在还在持续。据吉尔摩说，他们的书仍然在以每年1万册左右的速度销售。（大部分商业图书在发行的第一年就销路不畅，更不用说十年后了。）而且，虽然这两位作者不是消费者体验这一概念的原创者，他们的研究工作还是启发了许多其他人思考这个问题。但是，大多数人更关注的是，当企业能够为消费者创造更佳的体验时，能够获得多少利润，而不是关注建立一种经济模式。

一种营销优势

消费者体验本身可能就是一个值得思考的问题，这一概念是在营销管理中产生的。莫里斯·霍尔布鲁克和伊丽莎白·赫希曼1982年在《消费者研究杂志》发表的经典文章《消费的体验层面：消费者的想象、感受和愉悦》（Morris B. Holbrook & Elizabeth C. Hirschman, The Experiential Aspects of Consumption: Consumer Fantasies, Feelings, and Fun）中把这种想法阐述得很清楚。过去，人们认为消费者行为是理性的和符合逻辑的，至少在理论上是如此。就像行为经济学家把新的见解带到一个一贯保守枯燥的领域一样，这两位营销学教授把心理学和生物学等学科的研究成果以一种崭新的方式应用于消费者行为研究。

与传统观点相反，体验式消费受快乐法则支配。“这种消费形式，”两位作者写道，“是为了寻找乐趣、惊喜、幻想、刺激和快乐”。这种认知对营销者相当有吸引力，它们一直在想方设法应对20世纪80年代初期的双底衰退带来的价格压力。

这一思路在伯恩特·施米特的营销理论中得到了最充分的应用，他是霍尔布鲁克在哥伦比亚大学商学院的同事，《体验营销》（Bernd H. Schmitt, Experiential Marketing）一书的作者。在这本书中，施米特附和了德鲁克的观点（“企业存在的目的就是创造顾客。”这一观点推动了营销的大行其道。）他写道，“同样，营销的目的就是创造有价值的顾客体验。”

施米特提出了一个充满行话的体验式营销管理框架，并指出，通过五维“SEM”精心构思要传递给消费者的信息，并通过“ExPros”来传递这些信息，营销者可以更有效地影响消费者。所谓SEM即战略体验模块，或人们与世界互动体验的类型：感知、感觉、思考、行动和建立关系。ExPro即体验的提供者，包括各种标准营销手段，例如广告、企业标识、包装等等。

根据施米特的说法，最有力的营销手段是把各个维度的SEM结合起来，构成综合的、整体的体验。例如，20世纪90年代大众汽车公司的甲壳虫品牌成功地重新进入北美，并一举拯救了大众北美市场。（1970年，大众在北美销量为50万辆，到1988年仅卖出了20万辆。）新甲壳虫汽车营销中运用了“感知”SEM：与众不同的圆形轮廓；“感觉”SEM：能够让人微笑和怀旧；“思考”SEM：在广告中自问自答，“0到60?”“没错。”“行动”SEM：帮助消费者给自己的生活注入更多乐趣；“建立关系”SEM：甲壳虫即嬉皮士及“和平与爱情”。

找到一条线索

施米特关注感官体验在营销中的作用，其他研究者则从更广泛的意义上来了解顾客体验，把体验作为公司成功的基本要素。1994年卡蓬和黑克尔在《营销管理》杂志发表的《管理顾客体验》（Lewis P. Carbone & Stephan H. Haeckel, Engineering Customer Experiences）文章开头写道，“顾客得到的，永远比他们意料的多。因为产品或服务总会带来一些体验。”他们在文章中提出了“体验线索”的概念。体验线索会影响消费者购买和使用产品或服务的过程中的感受，可能是好的影响，也可能是坏的影响。（派恩和吉尔摩在书中指出，当威廉斯堡化了装的讲解员用现代语言与游客交流时，顾客体验会被削弱。）

这篇文章发表十年以后，卡蓬在《塑造顾客体验》（Clued In: How to Keep Customers Coming Back Again and Again）一书中把这些线索形容为“体验的基本建材”，并解释了塑造顾客体验的系统方法。他定义了三种线索：嵌入产品或服务中的功能性线索；环境创造的机械性线索；根源于人的人文线索。这些线索可以结合在一起来塑造顾客体验。

德州农机大学营销学教授伦纳德·贝里和为梅奥诊所前营销总监肯特·塞尔特曼合著的《向世界最好的医院学管理》（Management Lessons from Mayo Clinic）一书的第7章提供了一个非常棒的案例研究，说明了这些线索在实践中是怎样结合在一起的。他们指出，在功能性线索方面，梅奥诊所以专家团队的方式提供专业的治疗服务；在机械性线索方面，建筑设计考虑如何缓解患者的紧张；在人文线索方面，医护人员职业又不失温和与热情。

一种价值主张

顾客体验将成为一个经久不衰的概念。原因之一就在于，它有很强的伸缩性：它可能细微到产品包装上最不起眼的细节，一个企业的基本流程和战略，也可能宏大到一个国家经济的发展。与之前出现的“质量”概念一样，企业经营中的每一个方面，每一项活动，都可能为顾客体验做出贡献，也可能削弱顾客体验。因此，设计和提供顾客体验，将涉及到公司里的每一项职能和每一位员工。

Strativity咨询集团的创始人兼总裁莱尔·阿勒西在他的新书《顾客体验战略》（Lior Arussy, Customer Experience Strategy: The Complete Guide from Innovation to Execution）中发展了这个观点。他写道，“顾客体验是提供给一位顾客的整体价值主张，既包括实际的产品，也包括与这位顾客的所有互动——售前的、售中的和售后的。这种价值既包含了准时交货和产品优质等体验的因素，也包含了与顾客互动过程中产生的情感参与等体验的因素。”

几十年来，企业一直在追求以创造性的和值得记忆的顾客体验为基础的价值主张，有时候非常成功。当我为迪士尼学院写作《作客迪士尼：客户服务的完美艺术》（Be Our Guest: Perfecting the Art of Customer Service）时，我了解到，迪士尼公司的“幻想工程师”（imagineers）在设计公园景观，即公园里的每一件东西时，都会考虑公司的服务战略，以及交付、设置和员工，并与它们保持一致。例如，在位于佛罗里达州奥兰多的沃尔特·迪士尼世界度假区的幽灵鬼屋里，“鬼车”的速度决定了游客游览这个游乐项目的速度。在确定车速时，设计者们考虑到，要让游客能够充分感受场景的效果——弄得满身尘土。这些沙土都装在5磅重的袋子里，然后小心地吹散在鬼屋里。而且，演员们会假扮成女仆和男管家，为了不出戏，还要学习剧本和关于幽灵的详细背景知识。这些演员既是场景的一部分，也是引导客流的人。从中能看到卡蓬“线索”概念的影子，对吗？

Geek Squad是一家建立于1994年的计算机维修公司，2002年被百思买收购。它提供了另一个突出的案例，说明了企业可以围绕顾客体验建立一种价值主张。在弗吉尼亚大学达顿商学院Batten研究所出版的寓教于乐的专题DVD教学资料中,Geek Squad公司的创始人，两次从大学辍学的罗伯特·斯蒂芬讲述了他在创业之初，为了从竞争者中脱颖而出，是如何把计算机高手与20世纪五六十年代的经典犯罪电视剧《法网恢恢》（Dragnet）联系在一起的。

“如果这家公司就像一部电影，那会怎样呢？”斯蒂芬回忆道。“故事情节是这样的：世界上最受欢迎的人在追求世界上最不受欢迎的人。观众肯定会爱上这部电影，因为他们喜欢我们，因为我们能在那些人身上看到一点自己的影子。这是一种生活方式。好吧，对于极客来说，这确实是一种生活方式，但不一定是你想要的那种生活方式。但是，当你遇到困难的时候，你会想求助的那些人，就是过着这样的生活。”他是对的。到2008年，Geek Squad在全世界大约雇佣了两万名“特工”。

特百惠公司也是一家围绕顾客体验创造价值主张的公司,在全球100多个国家有240万独立的直销队伍，年销售收入达21亿美元。其独具特色的 “特百惠聚会”在某个人的家里举行，把社交与家庭用品和个人护理产品的销售结合在了一起。但是，当有200万人组织和你一样的聚会时，你怎样脱颖而出呢？销售代表罗伯特·萨钦最近创造了一种方法，把这种体验又提升了一个层次：打扮成“芭芭拉阿姨”（Aunt Barbara）的样子来卖东西。芭芭拉阿姨是一个漫画形象，在1970年前后生活在纽约长岛的一位家庭主妇。通过这种方式，萨钦成了特百惠公司在美国销售业绩最好的业务员之一。

管理体验

当然，有许多公司不想让员工在没有公司监管的情况下，向顾客提供“芭芭拉阿姨”式的体验。这说明，公司要对顾客体验进行监督和管理。CustomerBliss咨询公司的执行合伙人珍妮·布利斯说，首席顾客官（CCO）并不是一个令人羡慕的高级管理岗位，这个职务通常有广泛的职责——要负责顾客关系的方方面面，包括顾客体验——但是几乎没有什么正式的职权。

布利斯曾在Lands’ End邮购公司、微软公司和Allstate保险公司担任过高级顾客体验经理，对这个领域非常了解。她的著作《首席顾客官》（Jeanne Bliss, Chief Customer Officer: Getting Past Lip Service to Passionate Action）证明了这一事实，虽然这本书有时显得有点罗嗦。

布利斯非常客观，不会推荐所有的公司都任命一个首席顾客官。她主张进行一次审计，以判断一家公司的软硬件环境究竟如何，能否提供顾客体验。她说，“如果你能够在这项工作的一开始就驱动公司与顾客建立联系，有一个一贯的流程来管理整个工作过程，并建立了一系列指标来对顾客体验工作进行一致性的判断，”那么企业可能不需要设立首席顾客官。

设计和管理顾客体验工作是另外一个故事了。到目前为止，莱尔·阿勒西自行出版的《顾客体验战略》（Customer Experience Strategy），是在一个复杂的环境里实践顾客体验管理（CEM）最有野心和最成功的尝试。这本书以阿勒西的公司CEM认证课程为基础，围绕着一个六个阶段的闭环流程展开。这六个阶段即顾客体验的定义、发展、组织、提供、衡量，以及最后的重新定义。

这本书同时具有很强的实践指导性。阿勒西目睹过许多先天不足的顾客体验活动，所以能够指出哪些假设是错误的，在运作中必须避免哪些陷阱。例如，他建议公司雇用热衷于设计和提供顾客体验的员工：“不要那么傻，认为自己能够用物质刺激来获得员工的创造性、关怀和领导能力。如果人们天生没有这些素质，是无法让他们在后天获得的。你不能扔给员工一台等离子电视，然后让他报之以关怀。”

阿勒西的书非常值得一读，但是由于两个原因，在目前已经出版的图书中，还没有哪本书是开展CEM实践的必读指南。第一个原因是，CEM这种组织能力，对于不同的组织来说，需要不同的结构、流程和文化。例如，从历史上来说，苹果公司和戴尔公司的顾客体验有着不同的来源：苹果公司的顾客体验是以产品为基础的，戴尔公司的顾客体验则是以服务为基础的。因此，它们必须以完全不同的方式来设计和提供顾客体验。第二个原因是，CEM这种业务能力是最近才出现的，还没有发展成为一门条理清晰的学科。但是越来越多的公司希望能够在拥挤、对价格敏感的市场中标新立异，获得竞争优势，似乎可以确信，用不了多久，这个空白就会被填补了。

（本文选自《战略与经营》季刊，由博斯公司授权刊载）