篇一

　　编织生产线一体化精细管理

　　摘要：编织生产线一体化精细管理具体实施细则，产生明显的经济效益。

　　关键词：管理 效益

　　编织袋生产属于劳动密集型产业，生产一条编织袋需要近10道工序，而且手工作业多，劳动强度大。原来新星公司将编织袋生产线分为四个车间：车间之间矛盾重重，互相推诿、扯皮现象严重。自2002年起新星公司对编织袋生产进行了大胆的改革，将编织袋生产线由四个车间和并为一个厂，使编织袋生产线形成一个有机的整体，各工段之间不再互相推诿扯皮，而是为产品产量、质量、消耗共同努力，为编织厂一体化管理创造了先决条件.机构变革前，新星公司编织袋月产量仅90多万条，废丝率高达11%，原材料消耗每年高出标准20多吨，现场管理混乱，为了彻底改变这种局面，编织厂采取了一系列有效管理措施。

　　一、实行岗位工资、计件工资为主的工资分配形式，实行多劳多得的薪酬制度

　　为了强化对倒班岗位操作工的激励措施，改变不同岗位操作工的收入比例，新星公司让编织厂拥有充分的工资、奖金内部调配权。按照按劳取酬的分配原则，拉大不同岗位的工资、奖金标准的差距，以计件工资的形式，实现多劳多得。

　　二、建立规章制度，制定考核标准，并将考核指标进行层层分解

　　编织厂建立起一套各个岗位的规章制度。同时编织厂又针对各岗位的工作性质和特点，将公司对编织厂的考核指标层层分解落实，责任到人。制定出岗位、个人的考核标准并与工资、奖金进行挂钩，这种激励、约束机制关键在于督促相关责任人员恪尽职守地干好本职工作，实现了量化、细化管理，进一步确保了编织厂各项考核指标的完成。

　　三、对关键工序-抽丝岗位加强质量管理

　　编织生产线的抽丝岗位是第一道工序，也是生产线的关键工序。抽丝岗位生产的成品丝质量好坏关系到圆织岗位产量的高低、质量的好坏和编织袋原料消耗的高低。如何控制好成品丝的质量有一些必要地措施做保障，比如：

　　1.抽丝岗位的工资打破以前按成品丝产量计件的方式，改成以圆织岗位月产量核算工资的方式，直接与圆织岗位产量挂靠，将两个岗位有机地结合起来，相互制约，有效的保证了成品丝的质量，减少了圆织岗位的废丝率和废品量。

　　2.对90拉丝机实行限速开车。根据实际生产的用丝量和设备的最佳状态，控制车速在180米/分钟以内，生产出的成品丝卷绕平整能保证丝的质量，同时也能保证圆织岗位的用丝量。

　　3.利用停车空隙检测片膜厚度，以便调整膜口间隙，保证片膜的均匀度。

　　4.原料如有牌号的更换及时检测其熔体指数，以便调整相应的工艺温度和有关参数，原料配比要均匀恒定，严格控制成品丝的规格，确保成品丝的拉力和断裂伸长率的均匀性，用填写工艺卡的方式指导抽丝岗位的生产。

　　5.规范抽丝岗位的操作方式。比如挂丝时要求单根单挂，中间有断丝现象要求重新换管重新缠绕，卷绕期间要有巡检，杜绝二头丝、多头丝、劈丝的出现。

　　6.对卷绕锭子的维修实行维修人员分片管理，提高了锭子的完好率和卷绕质量。

　　四、实行岗位技能考核

　　每年按计划定期对技术含量高地岗位如抽丝、圆织、印字岗位进行技术培训和考核，理论和实际操作相结合，从而督促操作工掌握必会的操作技能，并调动职工学习的热情。比如印字岗位的工作性质是集体计件、同工同酬，这就存在技术好与技术欠缺的职工劳动付出的不同，因为是同工同酬就造成了工资分配上有不均衡的弊病。对由于连续发生几次工伤事故，造成职工心里有畏惧感，虽然进行了优化结合，但新职工不积极主动上机操作，处处依赖老操作工，时间一长产生了惰性。而老操作工也怨声载道。通过培训考核，新职工积极主动甚至利用休班时间来上机练习操作，使每位职工感到了压力，掌握了操作技能，并对前三名给予奖励，并对不达标者减免月奖。这一活动的实施，使职工的操作技能和素质有了很大提高。

　　五、在班组人员调整上根据技术力量进行均衡搭配

　　编织各工序大都是以个人计件为主，独立性较强，为了整体产量的提高，在调整班组人员时，根据每个人的操作技术水平进行均衡搭配，即要保证个人产量又对班组产量做了定额规定，合中有分，分中有合，发扬团队精神，互相合作，共同提高。

　　六、对工艺参数和指标进行整体控制

　　根据设备的设计能力和日常使用经验，对一些重要的工艺参数做了硬性规定：

　　比如：90拉丝机是高速车，设备能力最高达280米/分的转速，这只是理论值，根据平时的开车经验和成品丝的需求量，规定转速控制在180米/分以内最为稳定，而且丝轴卷绕平整;圆织岗位全部是单机操作，操作工可以随时调整车速，车顺时就任意提高车速，车不顺时就调低，这种大幅度的调速有损设备的正常运转，不平稳的操作缩短了设备的使用寿命，而且产量较低。根据这种情况，在保证产量的前提下进行限速开车，并且形成制制度，虽然进行限速开车，但稳中有升，产量比以前有了大幅度的提高，执行后的第一个月编织袋月产量达到了116万条，相比以前的90多万条提高了20多万条，同时对设备也起到了维护保养得作用，降低了设备的维修率。

　　七、工序的协调管理有利于产品质量的提高和节能降耗

　　1.机构调整以前，四个车间各自为战，抽丝岗位以成品丝产量计件，对丝轴检测只涉及到表面，里面的质量情况无法检测，有一定的局限性，而圆织岗位是成品丝的使用单位，是以编织袋的产量计件，计件单位的不统一造成编织袋克重失去控制，由于抽丝车间单方面追求高产，提高成品丝的厚度，编织袋克重超重，大大地浪费了原料，每年清库核查原材料亏损20多吨，按一吨1.2万元计算，就损失20多万元;给公司造成了很大的经济损失。

　　机构调整后，将抽丝岗位和圆织岗位的计件单位统一起来，而且两个岗位对应班用丝，同时对应班进行半成品袋克重检测，并将半成品袋克重的检测情况及时反馈到抽丝岗位，进行公示，抽丝岗位根据克重情况及时调整成品丝的厚度，既保证了质量又节约了原料、降低了编织袋的单耗成本，调整后每年的清库核算节约原料约40吨，为公司创造了可观的经济效益。

　　2.在节能降耗的同时，不忘对产品质量的把关，加强质量管理力度和质量奖惩规定，增设质检人员，达到每个岗位一名专职质检员，质检员之间有分工又有合作，使各工序的质量检验有机地结合起来，并及时与用户单位加强联系，及时了解质量情况，一旦有不足立即调整、整顿，严把各工序的质量关。使抽丝岗位职工深刻认识到第一道工序的重要性，如果保证不了成品丝的质量，就会直接影响圆织岗位半成品袋的质量、产量，通过整顿学习，使成品丝的质量得到了保证，为产量的超额完成打下了坚实的基础。

　　八、加强设备的管理

　　1.实行设备包机分片管理，责任到人，提高维修人员的责任心，检修质量有了很大提高，从而延长了设备的使用寿命。

　　2.备品备件实行以旧换新，并将易损易耗件与操作工挂靠，定额限量使用，超出部分由自己承担。

　　3.针对设备日益老化造成的高额维修费，首先将分厂的所有设备实行统一管理，其次在备品备件采购上实行多方比价，以物美价廉为宗旨，再有对旧件实行修旧利废。

　　编织生产线机构的调整，实现了一体化管理的生产模式。经过几年来管理摸索和实践，编织袋月产量由以前的90多万条提高到现在的120多万条，产量提高了30%多、废丝率也由11%降到4%以内，降低了60%、印字废品率有效的控制在2以内、每年的原材料消耗由以前比定额标准多消耗20吨到现在节约40多吨、维修费用由以前近25万元降到18万元以内，为公司创造了一定的经济效益，而且创造了与其他厂家不同的独特管理模式。