一：论柔性化管理在企业文化建设中的运用

　　内容提要：本文主要对柔性组织与企业文化的关系与运用进行剖析，并力求提出实现柔性组织的有效途径，以期为柔性组织的创建提供理论上的指导。

　　论文关键词：柔性,管理,企业文化,运用

　　
　　一、柔性化管理与企业文化的关系

　　
　　柔性的概念最早源于柔性制造系统(FMS)，Mandelbaum曾将柔性解释为生产系统适应变化的环境或环境带来的不稳定的能力。所谓柔性组织就是指具有不断学习、开拓创新、系统地持续整合内外资源以应对环境变化和因果模糊性挑战能力的组织。

　　
　　企业文化是企业在长期经营实践中逐步形成的文化观念。它是企业领导倡导、培植并身体力行的结果，通过各种方式灌输到全体员工的日常行为中去，日积月累地逐步形成。企业文化包含价值观、最高目标、行为准则、管理制度、道德风尚等内容。它以全体员工为工作对象，通过宣传、教育、培训和文化娱乐、交心联谊等方式，以最大限度地统一员工意志，规范员工行为，凝聚员工力量，为企业总目标服务。企业文化一旦形成，就会反过来对企业经营管理发挥巨大的影响和制约作用，既使领导人更换，也会代代相传。企业文化是柔性管理的精髓，是维系企业生存和发展的重要纽带。柔性的员工管理的精髓是爱人，尊重人的价值，发挥人的才能，通过不断提高员工的高素质带来产品的高质量、生产的高效率、企业的高效益、员工的高收入。管理的核心就是通过科学的管理和领导的协调开激发员工的集体智慧，激励、综合、协调一线人员的努力与贡献，以更高的视野兼顾全局，并将一线人员的创新理念整台到企业发展的统一战略框架之中，从而使企业获得良好的发展。企业文化溶于企业管理之中，具有目标的一致性。柔性管理是通过员工的自觉意识和自觉行动，也就是依靠员工的主动性而非强制力来完成企业的各项任务。这就要求员工有一个共同的价值观先进的企业文化来引导他们，为他们指明方向。因此，企业能否建立一种具有团队性、包容性、融洽性的柔性企业文化是推行柔性管理不可或缺的重要方面。

　　
　　二、柔性化管理在企业文化建设中的运用

　　
　　1.采用灵活多样的柔性激励机制，促使企业文化的形成

　　
　　价值观的形成是一种个性心理的累积过程，这不仅需要很长的时间，而且需要给予不断的强化。人们的合理的行为只有经过强化以肯定，这种行为才能再现，进而形成习惯稳定下来，从而使指导这种行为的价值观念转化为行为主体的价值观念。优秀的企业文化可以促成优秀企业的形成和发展，优秀企业必定有自己的优秀文化，优秀企业的员工实事求是，有主人翁意识，积极投入工作实践，勇于解决问题。他们的领导千方百计调动员工的劳动热情和聪明才智为企业发展服务，又让员工在企业发展的同时努力实现自己的抱负。柔性激励机制是为达到激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念，以及相应的组织机构、激励措施的总和。完善工作绩效评价系统，建立起有效的晋升、晋级制度与灵活的激励机制。通过弹性工作时间和分散式工作地点等工作设计的柔性化，为员工提供宽松的工作环境以及更大的工作自由度。柔性化管理坚持以人为本全面考虑员工的特性实施管理行为，尊重和实现员工的层次需求，使企业凝聚力与向心力更加稳固。这一系列，构成了企业文化的一个系统，在不知不觉中形成了自己独特的企业文化。

　　
　　2.建立柔性考评机制，巩固企业文化

　　
　　柔性管理本质上是以人为中心的管理，这点与企业文化的目标具有一致性。柔性组织管理强调组织及其成员共同学习与知识共享，完成个人心智的转变与能力的塑造，培养人、塑造人、发展人，提高人的素质，这些都有利于员工素质及企业整体素质得到整合与提高。建立一支高素质的员工队伍是实施柔性化管理的关键，企业文化溶于企业管理之中。

　　
　　因此，柔性考评内容应是企业文化的具体化和形象化，员工晋升时，要考虑他是否与企业文化相融合，对于那些没有好好工作，并难以和企业文化融合的人员离开企业，让员工明白企业在鼓励什么，在反对什么，给员工行为实施强化时，要注意几点：①应具有针对性，使被强化者能从中体会到更深更广的意义，例如，合理行为被肯定，也就是得到了社会的承认，被强化者就会有一种成就感，激励他行为的再生。②应考虑反馈的获得，也就是预测强化的盗用。③注意强化的时效性，要及时强化，这样才能给人以深刻的印象。④强化手段的选择要因人而异。要把精神激励与物质激励结合起来，要考虑被强化者的需求，这样才能效用最佳。行为得到不断强化而稳定下来，人们就会自然地接受指导这种行为的价值观念。从而使企业的价值观念为全体员工所接受，形成优良的企业文化。

　　
　　3.建立柔性管理的价值观，鼓励创新和宽容的柔性企业文化

　　
　　企业文化是企业在长期经营实践中逐步形成的文化观念。企业文化犹如企业的灵魂，是企业成员之间相互理解的产物，是企业制度、企业精神、企业道德和价值取向的总和。柔性化组织文化是一种能够增强组织的灵活性、适应性、创新性和快速反应能力的文化。柔性化组织文化通过人性化的组织系统、优良的信息管理、快速的反应机制、灵活的生产体系、市场导向的开发和服务来实现它的价值准则和行为模式。柔性化组织文化是柔性组织的精神体现，为柔性组织注入活力。

　　
　　企业文化的柔性越强，就越有利于柔性管理的实现。柔性的企业文化保持了已定的开放度和宽容度，鼓励个体创新和组织学习。因此，现代企业创造有利于知识共享的文化氛围，允许失败的文化氛围，以及团队性的柔性企业文化是非常必要的。第一，以人为本，尊重员工，理解员工，注重情感投资。第二，民主管理，科学决策，知人善任，人尽其才，敢于授权，由金字塔组织结构向扁平化组织结构过渡。第三，加强绩效考核管理，完善薪酬管理体制，运用多种激励机制。第四，注重员工教育培训和职业生涯的开发管理。第五，积极建设良好的企业文化，培养员工共同的核心价值观。

　　
　　4.建立企业内部控制体系，提升企业文化

　　
　　制定柔性绩效评价体系，建立以人为本的企业内部控制体系，提升企业文化。柔性管理组织要真正做到以员工为本，把员工当作创造竞争优势的重要来源，加大对人力资本的投资，通过员工参与管理和对员工的激励来提高员工的积极性。建立绩效付酬和风险付酬结合的报酬体系。组织中的工作设计应体现员工的个人意愿和特性，避免硬性的工作规则。执行当中充分考虑人性的特点，从晓之以理到动之以情再到绳之以法，循序渐进。充分发挥党支部、团委、工会、各员工自发组织的专业协会及女工委员会等各级组织的作用，不定期和员工谈话，及时把握员工思想动态，开展丰富多彩的活动，关心员工生活，生日、红白喜事、子女读书、困难职工慰问等等，非正式场合的沟通交流，陶冶情操，交流感情，化解矛盾，消除分歧，解决实际问题。

　　
　　总之，柔性管理有利于激发员工的创造性，有利于实现管理职能的重新组合，有利于企业实现柔性生产，满足知识经济时代的发展要求，促使企业文化形成与发展起到关键的作用。

　　参考文献

　　[1]罗长海，林坚.企业文化要义.清华大学出版社.2003.

　　[2]姚刚.论现代企业的柔性组织管理.企业经济.2005年第6期

　　[3]清华领导力.中国企业文化建设特点和误区.经理日报.2010-01-09

　　[4]王运启.透过中国式文化谈管理.中国服装网.2006-03-02.

　　[5] 叶红谢卓君.柔性组织浅探.广东农工商职业技术学院学报.2002年11月

　　二：基于生命周期理论的中小企业文化探讨

　　摘要：我国中小企业在经济社会发展的过程中起到越发重要的作用，但是其企业文化建设的落后导致了中小企业的发展受到局限。本文从企业生命周期理论的角度，对处于不同生命周期阶段的中小企业进行分析，探讨各个阶段中小企业适合的企业文化类型，从而通过选择正确的企业文化来引领企业的发展。

　　论文关键词：中小企业,生命周期,企业文化

　　
　　改革开放以来，我国中小企业发展迅速，在国民经济中的作用和地位日益提高，在创造产值，出口创汇，税收上缴，提供就业机会等方面做出了巨大贡献。但是，由于中小企业在管理和企业文化建设上的不足限制了企业的发展，以至于很大一部分中小企业规模较小，融资渠道狭窄，管理制度不完善，创新能力不强，人员流动过多，企业缺乏核心竞争力，寿命短，无法在激烈的市场竞争中站稳脚跟。而中小企业和有生命的生物体一样，具有生命周期，在生命周期的不同阶段选择合适的企业文化能够使企业适应发展的需要，为长远发展提供保障。

　　
　　二、生命周期理论

　　
　　1989年，美国管理学家伊查克爱迪思博士提出了企业生命周期理论，认为企业同生物一样都遵从生命周期规律，都会经历一个从出生、成长到老化直至死亡的生命历程。该生命周期理论认为，规模和时间都不是企业成长和老化的原因，企业成长和老化主要是通过灵活性和可控性这两大因素之间的关系来表现。爱迪思认为企业灵活性和可控性通过四大管理职能来体现，分别为P(Perform)实施、A(Administration)行政管理、E(Enterpriser)企业家创新和I(Integrate)整合一体化，根据这四个管理职能在企业生长过程中作用的大小，将企业成长到老化的周期划分成孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年前期、盛年后期、贵族期、撒冷期、官僚期和死亡期十个阶段。

　　
　　美国哈佛大学教授拉里格雷纳提出了企业生命周期五阶段模型，将企业的发展分为依靠创新成长阶段、依靠指导成长阶段、依靠授权成长阶段、依靠协调成长阶段和依靠合作城战阶段。该理论认为企业每个阶段都是由前期的演进和后期的变革或危机部分组成，这些变革或危机加速了企业向下一个阶段跃进。

　　
　　本文为简化分析，将中小企业的生命周期分为创业期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段进行讨论。

　　
　　三、中小企业生命周期中的企业文化

　　
　　(一)中小企业创业期的企业文化选择

　　
　　1. 中小企业创业期的特点

　　
　　在中小企业创立初期，创业者对企业起到了关键作用。创业期的中小企业资金匮乏，融资渠道有限，又尚未打开销售通道，面临严峻的生存问题。如何存活下来是企业首要考虑的问题。创业期的中小企业员工数少，管理层级简单，尚未建立完整的规章制度，不存在授权，也缺乏明确的经营方针，此时，企业的灵活性和控制力完全由创业者掌控。 企业创业者一手把握整个企业，决策力集中，各种事情都亲力亲为，在管理上唱的是独角戏，因此创业者的个人素质、经营理念和管理风格直接影响到整个企业的运作，创业者对企业文化的认识程度也决定了其未来企业文化建设的基础。而普通员工多是服从创业者的领导，基本不会参与到经营管理的过程中。

　　
　　2. 中小企业创业期的企业文化

　　
　　创业期的中小企业适合创业者文化。该阶段的中小企业缺乏稳定的经营环境，大多缺少建立正式企业文化的基础和条件。此时的中小企业经营风险大，而企业抗风险能力弱，因此关注的是如何生存，在经营过程中多以机会为导向，受外界市场环境的影响较大。企业经营决策完全由创业者根据其对市场、环境的判断而做出，以创业者的个人价值观为核心，在生存的压力下，企业缺乏长期愿景和目标，创业者更关注短期获利。同时，该阶段企业缺乏较为完备的制度来规范、约束和指导员工的行为，员工对企业经营管理风格的认知直接来源于创业者的行事作风。员工通过对创业者要求的完成来了解创业者的经营理念和意图达到的目标，了解创业者鼓励什么，禁止什么，了解创业者的价值取向，形成一种不定型的企业文化形式，即创业者文化。创业期的文化以创业者的个人价值观和经营观念为核心，人治色彩浓重，因此需要创业者提高自身素质，树立正确的价值观念和企业经营理念，将不畏艰苦，拼搏进取的创业精神和诚信、团队合作、创新等优秀的经营理念传递给员工，同时加强与员工的沟通理解，为未来企业文化的建设打下良好的基础，以此有意识地引导企业文化建设的方向。

　　
　　(二)中小企业成长期的企业文化选择

　　
　　1. 中小企业成长期的特点

　　
　　如果中小企业能够成功渡过创业期，继续健康发展，就进入到企业生命周期中的成长期。在成长期，中小企业已经能够在市场上立足，其产品或服务已经打开了一定的销售局面，业务成较快增长的趋势，企业内部制度逐渐建立。此时，由于业务的拓展和经营管理工作的复杂度的增加，创业者依靠自身的能力已经无法事必躬亲地对所有的经营管理活动进行决策，同时也面临企业所有权与经营权分离的问题，因此必须进行适当授权，将企业管理方式从集权向分权过渡，引进专业人才来承担部分经营管理工作。同时，企业的目标不是生存，而是转变为获取长期发展，因此开始关注企业的长期利益，经营模式从机会导向向顾客导向转变。

　　
　　2. 中小企业成长期的企业文化

　　
　　成长期的中小企业适合创新型文化。创新型文化首先体现在生产经营方面。大多数中小企业在创业初期会采取低成本战略，通过低成本的密集型生产抢占市场，但是同类产品的市场是有限的，仅仅依靠模仿或生产低成本的同质产品无法保证企业的持续发展，创新才是企业发展的内在动力，因此在成长期需要不断开发新产品或新服务以拓宽市场，满足变化的市场需求。故企业应该营造良好的创新氛围，鼓励创造性思维，加强工艺创新、技术创新。其次，创新型文化体现在企业的管理转型变革过程中。企业的发展壮大产生了对专业人才和管理人才的强烈需求。这部分人才不同于创业期简单服从的员工，他们有自己的经营理念和管理风格，这势必对原先创业者或创业者家族的经营理念和管理风格造成冲击。而创业者及其家族又普遍对外来的人员具有一定的排他性，固守自己的观念，同时自恃创业元老而不易接纳后进人员的观念。因此成长期需要的创新型文化还体现在如何创新地将创业团队或创业家族的管理理念与引进的专业人才的经营风格较为和谐地融为一体，形成建立在企业长远发展的基础上的能够被创业者、专业人才和普通员工共同认同的企业价值取向。

　　
　　(三)中小企业成熟期的企业文化选择

　　
　　1. 中小企业成熟期的特点

　　
　　中小企业在经历了快速成长的阶段后，进入到一个稳定发展的时期，即成熟期。在成熟期前期，企业制度和组织结构经历了长时间的调整和完善，已经较为完善和规范，能充分地发挥作用，视野的开拓和创造力的发挥也已经制度化，企业内部环境稳定。企业生产技术成熟，所生产的产品能够满足市场上顾客的需求，具有稳定的市场占有率，盈利能力也稳定在高水平，并具有一定的知名度和良好的口碑，部分中小企业开始进行多元化发展。

　　
　　在成熟期后期，企业依然强健，社会关系网络日趋完善，与各利益相关者关系密切。但此时随着企业的发展，企业所处的行业市场也日趋成熟和饱和，市场需求稳定在某一水平，企业的利润率开始下降。