这家在全球高奏凯歌的汽车公司必须协调好顾虑重重的合作伙伴、抛弃厌恶风险的企业文化，才有可能在中国登顶。革命性的一步已经迈出

下马威

2007年5月，天津泰达开发区。经过1年多的艰苦谈判，丰田汽车公司在中国最具革命意义的一家合资公司，同方环球(天津)物流有限公司(以下简称“同方环球”)即将挂牌成立。但员工们突然发现，三人经营管理委员中的一位副总经理突然失踪，整个公司的筹备工作陷入停滞。

很难想象，一向以计划周密、风格稳健著称的丰田公司会出现这样的突发事件。即使是在那些将矛盾摆在纸面上的合资公司，都极少出现类似的尴尬。何况，由丰田和两个合作伙伴，一汽集团、广汽集团三方共同投资组建的新公司，是1990年代迄今跨国汽车巨头在华合资模式的创举，无论对三个主角、还是中国汽车产业来说，都意义重大。

不过，失踪者本人、原广州丰田物流科科长黄志刚却有自己的理由。此前3月，作为广汽派驻的副总经理，在同方环球即将注册登记办理营业执照之际，黄突然发现之前签署的合资合营的合同有问题。其中规定，由一汽副总经理金毅出任合资公司董事长，广汽方面只有一名副总经理在董事会中出任董事。

黄志刚坚持要修改相关条款，否则，他拒绝签署决议文件。作为三个人组成的经管会成员之一，黄拒绝签字就意味着合资公司的任何工作都无法继续推进下去。

显然，丰田和一汽被震惊了，它们的第一反应是广汽要毁约，黄志刚很可能是个搅局者。几乎出于一种本能反应，丰田和一汽强硬拒绝了黄的要求，并质疑他的动机。“但当时我一定要改。一方面当然是面子问题，”黄志刚告诉《环球企业家》，“而另一方面，物流公司今后的主要货主之一就是广州丰田，如果董事会中没有广州丰田的高管，我以后的工作没法儿干。”

在物流领域拥有经验丰富的黄志刚认为，物流公司和货主之间的关系对运营至关重要。但在这个时候，这类理由被怒气冲冲的情绪所掩盖，一汽和丰田无法接受重新修改刚刚签署不久的合同。

尽管黄志刚无意使谈判桌上的博弈所换来的初步成果功亏一篑，但矛盾还是一触即发。对丰田和一汽来说，这不啻于一个“下马威”。无奈之下，黄志刚借鉴了传统的宫廷政治智慧：突然返回广州，称病修养。其实，在这段僵持期，承受巨大压力的“麻烦制造者”度过了很多彻夜难眠的日子。

的确，对三方参与者来说，共同出资组建一家新的合资公司毫无经验可借鉴。从中国合资史来看，绝大多数跨国汽车公司在乘用车市场都拥有两家中方合作伙伴，但此前，尚未有任何一家能够针对单一业务进行再度有效整合。理论上，同方环球统一为一汽丰田、广汽丰田与丰田进口车业务提供物流服务，其大幅降低物流成本的优势对三方的吸引力不可抵挡，但另一方面，合资方之间的关系素来微妙，在利益、资源、权力分配的艰难平衡中前行。

马自达汽车公司曾想谋划合并两家合资公司的销售渠道，却由于两家中方合作伙伴的利益冲突而告吹。螃蟹的滋味并不受用，在大多数人眼里，丰田的举动很可能殊途同归。

事实上，对丰田和其他两家公司来说，这种危险并不陌生。从1年多的交涉经验来看，丰田说服两家合作伙伴的整个过程，本质上就是一个充满了利益冲突、突发状况、但也不乏不断争取及相互妥协的故事。

但从另一方面来说。包括“搅局者”黄志刚在内的所有参与者都清楚，倘若同方环球成功组建，它将成为中国汽车行业的一座里程碑——终于有一家跨国汽车公司有能力调和两家中方合作伙伴之间的利益冲突，使三方在一致的利益方向下紧密合作。考虑到中国已成为丰田的首要战场，而过去的一年，丰田排在德国大众汽车之后，位居中国乘用车市场销量第二。要想超越对手，丰田亟需借助物流公司在中国汽车市场率先实现资源整合，最终成为反应迅速、协同效应明显的极具活力的公司。

这是丰田所渴望的未来，但同时也是一场意志之战。由于通往成功之路并不通畅，丰田需要表现出自我挑战的雄心——就像21世纪初期，时任丰田高级主管稻叶良睍为了推进公司在美国市场的主动性，曾花了八年时间了解这个文化差异巨大的国家，并磨练高尔夫球艺，后来，稻叶良睍把这种变革的动力带到了中国市场。只是，改变循序渐进，在大多数时候，丰田还是更倾向于隐藏自己的攻击性，以避免不必要的风险。

自我蜕变

但现在，鉴于中国市场与合资关系的复杂性，风险已经紧盯丰田，无处藏身。同方环球的命运变得模糊不清，要冲破谜团，丰田不得不彻底认清自己的目标并冲锋陷阵。

黄志刚在广州休养约一个月之后，时任丰田常务的中国业务负责人佐佐木昭亲自从日本飞赴广州，与广州丰田执行副总经理袁仲荣进行商讨。令袁惊喜的是，佐佐木表示认同广汽方面调整董事会结构的想法，“只要是合理的东西，大家都能够接受。这也是三方合作能够实现的基础。”袁仲荣说。同一天，黄志刚从广州回到天津上班。

与此同时，在丰田的努力斡旋下，时任一汽总经理的竺延风也做出了同意修改合同的批示。随后，三方重新回到谈判桌前。最终，佐佐木和袁仲荣共同担任同方环球副董事长。这番磨合颇为顺畅，在失踪事件两个月后，这家物流管理公司领取了营业执照，并在去年10月开始试营业。

事实上，对丰田来说，这不仅是和合作伙伴的博弈，同时也是内心的较量。尽管丰田是一家在全球取得巨大成功的汽车公司，成为中国众多本土汽车制造商顶礼膜拜的对象，但它被广为称道的还是精益生产方式及出色的营销策略。创建同方环球之前，在中国汽车产业的舞台上，丰田从未扮演过行业领导者的角色：既不是第一家在中国组建合资汽车公司的跨国企业，也没能率先创立一个面向本土市场的“自主品牌”。

相反，丰田在中国市场经历了一个甚至称得上“漫长”的学习过程。早在1970年代中日尚未建交的时代，丰田就开始邀请中国汽车行业高层代表团参观日本汽车产业。1970年代后半期，丰田开始与北汽集团洽谈合资轻型卡车项目，但就在双方签署协议之前，由于当时北汽外汇条件不足而不了了之。此后数年，丰田中国战略陷入外汇困局，多次错失在中国成立合资企业的机会。但在同样的环境下，克莱斯勒和大众都找到了自己的方式解决了这一问题，纷纷与中国本土公司组建合资企业。

困境显然不会随着市场好转而自行消失。1990年代初，就在丰田已内部决定与沈阳金杯汽车合资的时候，后者突然把自己51％的股份转让给华晨集团。而最令丰田哭笑不得的，是当时沈阳市政府领导以及金杯负责人的一句话——“他们虽然占51％的股份，但不参与经营。还可以让你们丰田来经营。”

在那个商业操作模式尚未与国际

接轨的年代，讲求稳健的丰田迟迟没有找到自己的道路。“遇到那么大的挫折，我们合资没有成，对我来讲也是一个很大的打击”丰田汽车中国代表处首席代表服部悦雄告诉《环球企业家》，“但丰田做事就是一定要有把握。这可能是缺乏冒险精神，不过却是我们一贯的风格。”

事实上，之所以难以改变，是因为这与丰田在日本乃至全球的经营思路十分吻合，曾在很长一段时间里，它被称为“快速的跟随者”。丰田总部的高级职员曾自嘲地告诉《环球企业家》，由于总部位于日本爱知县丰田市，以前，丰田员工被那些总部在东京的汽车公司称为农民，而他们自己好像也很享受这样的称呼。

但就像在全球率先推出混合动力轿车那样，当预计到将会出现石油短缺、价格上涨以及环保标准提升这样的历史变革时刻，丰田总能进行自我蜕变，仿佛突然切换到“油门踩到底”模式，比对手们更早、更快、更努力地行动起来。

就这样，在中国市场积累了一定经验后，丰田汽车重新梳理判断：中国市场即将进入更加激烈的产业重组及竞争状态，为了实现雄心勃勃的战略目标，丰田必须打破原有节奏。在组建同方环球物流公司的过程中，丰田以长远为计，做出了一些令人吃惊的让步。

好在，试营业迄今这家物流公司已实现单月盈利。以收入水平划分，同方环球在同等规模的物流公司中数一数二。目前，广州丰田的物流成本，已比同城的广州本田大幅下降。据估算，今年这家合资物流公司将会为丰田的中国业务降低成本超过一亿元人民币。“我们在去年成立了这样一个物流公司，我觉得这是具有跨时代意义的一个公司。”一汽丰田汽车销售有限公司总经理毛利悟对《环球企业家》说。

谈判桌旁

或许，丰田所做出的让步可以从另一个意义上进行解读。在两个顾虑重重的合作伙伴、以及他们心照不宣的竞争关系之间小心周旋，这将是对丰田主动性及灵活进攻策略的考验。

2006年，随着凯美瑞轿车在广州下线，丰田已经完成了中国业务的布局，下一步需要做更深入的战略考量。丰田注意到，一汽丰田同时拥有天津、长春和成都三个生产基地，而中国市场又是如此幅员辽阔，根据以往经验，这其中蕴含着极大的商机。

于是，佐佐木昭向一汽和广汽提出来组建一家整合南北物流的合资公司，以改善物流线路分散，成本高、效率低的物流问题。

不过，由于长期以来一汽和广汽都拥有自己的物流体系，最初，两家公司并不同意这个提议。丰田随后展开“晓之以理”的说服策略。它的理由是，之前的物流体系区域性限制比较大，由于配送资源各自为政，一汽丰田的物流车队把产品送到南方后，不会得到广州本田、东风日产和广州丰田的物流订单，只能空驶返回北方。这不仅使配送成本高居不下，同时还造成了极大的资源浪费。

实际上，杜绝浪费是丰田生产方式中最重要的基本原则之一。这也是为什么丰田迫切希望成立一家三方合资物流公司的原因。只有三方合作，才能够最大程度地减少浪费，进一步降低成本，从而让车型具有更强的竞争力。

当然，比这个现实目的更令合作者动心的是，通过组建合资物流公司，他们能从丰田那里学到更多先进的物流管理经验。而且，这只是三方合作的初次尝试，未来，更多业务方面的深层合作也由将成为可能。“我们首先是从与丰田全面合作这样的大战略下考虑。下一步汽车金融、汽车保险我们都将展开合作，在商用车业务上，广汽也在和丰田旗下的日野合作。”广汽集团董事长张房有告诉《环球企业家》，“物流很显然是全面合作中的一部分。”

不过，尽管三方达成了初步共识，但始料未及的是，刚刚进入谈判阶段就出现了严重分歧。丰田要求自己控股至少50％，而中方两家公司控股另外50％，其中具体各自持股比例由两家公司自行商讨。一汽表示，如果要整合三方南北物流组建合资公司，它要成为中方大股东，而广汽的态度是中方两家公司股比要相当。

一汽的理由十分充分，广州丰田的凯美瑞轿车还未上市，按照当时的物流配送量来计算，绝大部分都来自于一汽丰田的车型，所以一汽理应获得更多的股权。但广汽提出了强有力的反驳一物流量是一个动态的概念，未来还有可能广州丰田超过一汽丰田。广汽希望，中方两家股份对等，即各自控股25％，不必根据变动不居的物流量来调整。

正当一汽和广汽争执不下的时候，为了促成合资公司的尽快成立，丰田提出了一个颇具创意的建议。合资公司组建之初，根据物流量的大小，广汽得到20％的股份，一汽持股25％，丰田则得到了55％的股份。而随着两家合资汽车公司物流量的逐渐平衡，根据事前签署好的协议，在恰当的时机丰田再把5％的股份转让给广汽，最终实现广汽和一汽持股相当。

只是，两家中方公司认为这个建议容易让外界误认为丰田在同方环球中绝对控股，因而没有采纳。但此后，谈判局面不再僵持不下。

经过多个回合，张房有和竺延风利用一起参加丰田世界大会的机会在日本商谈，在争议性最大的双方股比等几条原则问题上达成统一意见。在此基础上，三方达成了最终协议。丰田从自己原计划50％的股份中，转给一汽10％的股份。三方合资比例最终确定为：丰田40％、一汽35％、广汽25％。

为了促成合资公司的成立，丰田并没有顽固坚持之前的持股计划，而是根据情势随时做出决定性的让步。

另一方面，广汽不再坚持中方两家公司股比对等，但重要条件之一是在重大问题的决策和重大条款的通过上，必须要实现股东三方一致性。即在进行公司重要决策时，不是按照股比大小来体现决策权。而是必须三方全部同意才能够做出决策。三方经过协商，用具体的十几条条款规定出哪些情况下必须三方一致性通过。

同时，广汽还特别要求，凡是涉及到关联交易的决议，尽管属于日常经营范围而不是重要问题，不论金额大小，都需要一致性同意。因为作为一家物流公司，方方面面牵扯到关联交易。配送一汽丰田或广州丰田的汽车，这本身就属于关联交易。任何一方都不能单独制定自己合资公司的送货价格。只要涉及到关联交易，就需要一致性通过以保证公平，避免单方面作出决定引发决策失误。

事实上，广汽提出的这两个条件恰恰涉及的是合资公司通常会引发的决策和利益问题。而正是由于三方敢于针对这些最易引发矛盾的敏感问题做出明确的规范，才为公司日后的正常运营和可持续发展提供了保障。

命运难测

从某种程度上，丰田依然保持着持重而具有前瞻性的处事风格。比如，按照丰田的设计，同方环球物流并不拥有庞大的车队和船队，它的实际工作是利用丰田先进的管理经验安排合理的物流路线，然后将实际货运外包给第三方物流公司执行。而且，同方环球的物流配送方式一大特色就是大量采用水运，因为水运能比陆运降低约

30％的成本，目前，广州丰田约有60％的物流量采用水路运输。

长途通过水路运输，然后在港口建设停车场，由车队进行短途运输。在通过加大船运、南北对流和设计最佳路线等方法将物流配送价格降至最低后，同方环球只在这个价格基础上收取一定的管理费，以维持这家约180名员工公司的正常运营。

2008年6月初，广州丰田新车雅力士公布售价时宣称的“亏本体验价”引发了争议。但执行副总经理袁仲荣则公开表示：“原本这个价格是不能够保本的，唯一可以欣慰的就是我们在天津成立的同方环球，在物流成本上我们已经具有优势了。”

对于同方环球的规划，丰田并不打算迅速获取盈利，但在长期计划和短期行为之间，还是做出了适当的协调。丰田预计，同方环球在2011年能实现收支平衡，而现在，为了将这一时间提前，这家新公司已经开始严格控制开支。以出差为例，以前日方工作人员出差通常会带着2、3个随员，但黄志刚通过对整个公司定岗定员定位，把每个人的工作内容确定下来，具体谁负责的业务，就由谁出差解决。

另外，原来很多员工出差习惯从机场乘出租车前往驻当地办事处，但其实，每家办事处都有自己的配车。于是，黄志刚要求员工提前与办事处约好时间派专车接送。甚至，日方原本4小时航程以上可乘商务舱的规定被取消。通过一系列的成本控制措施，同方环球今年约860万的年出差费用，截至6月，刚刚用掉了1/3。

事实上，成立一家三方合资公司带来的远不止物流成本的降低，而是丰田整个中国战略的升级。丰田、一汽和广汽三方的磨合随着同方环球的运营深入而逐渐顺畅，后者会成为一汽和广汽的沟通纽带。此前，两家公司高层之间即使偶尔见面，也需要通过发送公文的形式进行联系。

如今，随着广汽集团计划整体上市，而一汽集团下已拥有上市公司，从财务层面开始，同方物流已成为两家公司交流的起点。目前，三家公司开始在国家政策允许范围之内寻找进一步合作的机会。

但即便如此，同方环球这家合资公司的未来仍充满变数。首先，在三方谈判的最终协议中，广汽保留了一项权利，即每两年测算一次双方物流量的变化。如果测算结果显示，广汽的物流量较之前增长很大，就应适当调整两家中国公司的股比。

这个条款当初是张房有对一汽物流量大所以占多数股份所作的回应。尽管并没有具体规定增幅和股比的关系，但最终，广汽获得的这项权利将会使公司重回谈判桌。

不过，最大的变数在于，一汽希望改变同方环球的运营方式，将其从一家物流设计公司重新定位为一个拥有运输工具的实体公司，这无异于对现存经营理念的一个颠覆。而且除了初期投资500万美元以外，仍需三方股东持续注入巨大资金。目前，丰田和广汽并没有认同一汽的建议。三方达成的协议是先按照目前的模式运营3—5年，其间不进行任何争论。但在此后，关于利益、资源分配和话事权的较量会否重演，不得而知，唯一肯定是，届时，中国汽车市场将是个更为惨烈的决斗场，丰田则势必会在这种较量中与合作伙伴共同成长。

鲜为人知的是，丰田曾在中国市场经历了一个甚至称得上“漫长”的学习过程。从1980年代的外汇困局。到屡次错失合资良机。在那个商业操作模式尚未与国际接轨的年代，讲求稳健的丰田迟迟没有找到自己的道路

在组建同方环球物流公司的过程中，丰田以长远为计，做出了一些令人吃惊的让步。在这个充满了利益冲突、突发状况、但也不乏不断争取及相互妥协的故事背后，是丰田、一汽、广汽三方突破分裂割据的传统合资模式的共同努力