篇一

　　浅谈工业企业的供应商质量管理

　　摘要

　　摘要：从福特汽车的流水线革命即第二次工业革命标志着从单一的小作坊到大批量的工业企业生产革命，从内部零件整机生产到到零部件的专业化集群化生产，从质量检验[1]由全数检验专人检验，到统计质量控制、全面质量管理，在此演变中外协外购件的质量控制开始由原始的来料检验控制转为过程质量控制，同时结合客户对于产品耐久性的质量要求越来越高即零配件耐久性要求越来越高，原始的供应商供货管理转变为供应商质量管理。

　　内容

　　关键词：供应商开发 供应商关系定位 产品试制试用 批量生产 质量检验 质量控制 全面质量管理 质量整改循环 业绩评价 质量体系

　　一、供应商开发质量管理：

　　供应商的整体质量水平与企业要求的质量水平的匹配性一般在开发阶段就能确定，对于后续的质量整改质量保持提升起着决定性作用，所以此阶段为企业对于供应商质量管理的重要阶段。

　　1、 供应商选择 一般由公司采购部门进行寻找和初步选择，初步确认配合意愿，初选备选供应商提交资料至专职的供应商管理员进行体系审查、资质审查、认证审查和实地初步评审。

　　2、供应商的开发时机 一般为有两个时机：

　　1新品开发时即确认的供应商开发 随物料新开而开发的的供应商，此阶段供应商主要属于新技术原因开发，主要以技术来确定开发评审结果，批量生产能力由开发后供应商进行随同主机厂进行扩充

　　2补充量产资源的供应商开发 实行批量通用等零件而扩充的供应商，此阶段供应商已具备批量生产条件和生产技术，主要评审结果以生产保证能力和质量保证能力为主

　　3、供应商关系定位[2] 分为买卖关系和互利共赢关系。虽然现代工业企业努力将双方关系由传统的竞争关系转化为互利共赢关系，而实际价格因素导致许多企业与供应商的关系处于中间状态，时而处于技术质量共赢关系状态，时而在价格成本上进行竞争关系。不过现在越来越多大型工业企业会对于质量成本与采购成本进行综合成本计算，所以在关键元器件或是检验检测受控程度低的物料供应商关系上一般采用互利共赢关系，但是在对于整机影响小容易受控通用件、零部件技术水平相对较低、供应商资源相对充足的供应商关系则采用中间状态。

　　4、开发质量管控要求：

　　1调查供应商体系认证情况、内部管理框架、内部质量方针、企业文化

　　2工艺文件、质量文件规范性和检验执行性和监控分析情况、记录保存

　　3生产产品涉及强制认证的认证情况，涉及生产许可的许可证情况

　　3原材料的质量管控和二级供应商的管理

　　4针对产品的工艺技术初步评审和量产评审流程制度

　　5客户的投诉情况和处理情况及记录

　　5、新品供应商开发质量管控特点

　　整机设计、新品开发阶段一般为公司开发验证阶段，部分技术不成熟， 此阶段很多企业会邀请供应商参与，所以供应商扮演的角色一般为合作开发角色或是辅助开发角色，此阶段也是双方对于产品质量能够充分沟通的阶段，而在实际开发中会出现工艺与批量生产无法实现、试验验证不充分等问题，所以此阶段供应商开发不仅限于上述的开发质量管控要求，更要有双方技术部门、检验部门的充分沟通和确认，只有双方达成一致意见有利于后续的质量管理。

　　6、开发质量管理参与单位与工作内容

　　1专职供应商管理人员 审核供应商资质、认证情况、质量体系、过程控制能力等

　　2技术工艺部门人员 技术确认和技术工艺审核、评估生产工艺水平、生产设备水平

　　3质量检验部门人员 产品初检、审核供应商检验能力和检验技术水平、检验设备情况、试验方法等

　　4采购部门人员 确认合作意愿和整体开发引入至量产所需时间

　　二、供应商试制试用阶段质量管理

　　试制试用阶段已完成对于供应商的初步资格审定和样品检验确认，主要为供应商小批量生产一致性的验证，在此阶段会体现供应商的工艺水平和过程控制生产能力。双方对于产品的质量一致性进行充分验证，以解决其中的产品的量产质量问题，保证产品质量稳定性。

　　1、质量管理特点：

　　1对于供应商产品的质量数据进行统计

　　2对于缺陷产品供应商及时确认和进行专项质量整改并跟踪整改结果和效果

　　3供应商及时调整工艺参数、增加防错防呆措施及自动化等优化量产条件

　　4建立双方认可的产品标准和质量保证要求

　　2、产品试制试用阶段新增加供应商的质量管控注意事项：

　　一般在产品试制阶段为补充后续产能新增开发供应商，虽然一般新供应商会选择有技术能力和生产水平的供应商，但是往往还是会出现供应商产品问题多的情况，此种情况一般是整机企业跳过新品开发的双方沟通过程，直接将已成熟的供应商生产技术要求和技术问题直接进行切入新增供应商，而实际由于各供应商生产硬件不同导致未有效消耗问题点，所以特别注意在产品试制阶段对于新增供应商仍要进行新品新供应商的技术质量沟通，不能随意跳过。

　　3、试制试用质量管理参与单位与工作内容

　　1专职供应商管理人员 跟踪质量数据、质量问题点整改、召开相关质量技术对接会议、固化措施检查等

　　2技术工艺部门人员 技术跟踪分析、零件部技术确认等

　　3质量检验部门人员 产品检验、过程数据统计分析、确认质量标准

　　三 、供应商量产阶段质量管理

　　此阶段要求产品的一致性和供货的及时性，开始体现供应商的整体质量管控能力。对于供应商其自身的生产检验质量保证能力，过程能力指数为重要的衡量标准。

　　1、质量管理特点：

　　1对于供应商产品的质量数据进行统计

　　2对于供应商产品的过程控制能力进行监控

　　3定期双方对于数据和异常进行分析

　　4不断改进，改善工艺参数和设备稳定性以提升过程控制指数

　　2、量产质量管理参与单位与工作内容

　　篇二

　　战略合作供应商产品质量管理研究

　　摘要

　　【摘　要】当前形势下中国国内制造企业面临着诸多压力与困境，企业在逐步向高端制造业转型的同时，基础条件又十分薄弱，面临必须提高产品质量状况和完善质量保证体系的挑战。而OEM供应商(产品直接制造商)的产品质量，又直接影响采购企业本身的产品质量，两者紧密联系，不可分割，因此，质量管理水平相对先进的外资采购企业，有必要、有责任帮助为本企业提供制造服务的OEM供应商制造企业提高产品质量、进行质量改进，并为确保产品质量稳定而建立相关质量管理程序。

　　内容

　　【关键词】质量;质量管理;质量改进;战略合作;质量保证

　　【Abstract】Chinas domestic manufacturing enterprises are facing many pressures and dilemmas in the current situations. When these enterprises are gradually transiting to the high-level manufacturing, the basic terms and conditions of these enterprises are very weak. They are facing with the challenges of product quality status improvement and quality assurance system perfect. The OEM suppliers (manufacturers) product quality directly affects the product quality of the purchasing enterprises. The relation is so close and inseparable. Therefore, the foreign procurement enterprises who own the relatively advanced level of quality management, who have the need and responsibility to help their oriented manufacturing companies which provide OEM manufacturing services, to improve product quality, and establish quality management procedures to ensure product quality stability.

　　【Key words】Quality;Quality management;Quality improvement;Strategic cooperation;Quality assurance

　　1.SAC公司战略合作供应商普遍存在的质量管理问题

　　SAC公司外购产品发展部，自2005年成立以来，年采购总额从零开始，经过部门员工七年多的不懈努力，排除各种困难，目前稳定达到每年十亿美金左右。在此期间，本部门遇到过形形色色的供应商，它们有着不同的优势与特点，但大多数供应商又都在企业质量管理方面，存在着些许共同的问题。就这些存在的问题进行分析，我们发现它们大致可以分为以下几类：

　　第一、质量管理体系组织架构设置存在缺陷。

　　第二、生产现场环境质量管理监控失效。

　　第三、生产系统过程控制不到位，包括：

　　(1)过程的监视和测量不足。

　　(2)现场管理较差。

　　(3)不合格品的控制较差。

　　(4)公司的计量工作需要加强。

　　(5)质量工具及手段应用滞后。

　　第四、员工培训不重视。

　　第五、质量管理持续改进活动表面化。

　　这些问题的存在，和这些公司的发展背景与关键领导人的领导水平有着直接的联系。类似的民营资本建立起来的企业，起初发展规模都不大，有的甚至是从家庭小作坊做起的，它们的第一代领导人，有的是靠关系起家，有的是靠自己白手起家，但它们大多文化水平不高，没有接受过现代先进企业管理思想的教育，因此，很难指望它们从自身发生巨大变革，来满足跨国公司对于现代供应链思想指导下，对战略合作供应商的要求。

　　在这些问题被跨国采购企业发现后，本身战略合作，双方共赢的观点，加强对供应商的管理，帮助这些企业摆脱现状，提高企业质量管理水平，被列入了像SAC公司这样的全美500强的跨国企业外购产品部的工作目标。

　　2.SAC公司外购产品发展部供应商质量管理问题

　　HF公司作为SAC公司产品的供方，在产品制造和质量管理方面的确存在着许多需要改进的地方，但作为美国500强企业的SAC公司，作为这个公司的外购产品采购部门，在加强对供应商质量管理的同时，已充分意识到质量取决于与产品有关的每一个环节，在这些环节中的我们每一个人的行为，都将对最终产品质量产生影响。因此，我们首先开展了公司部门内部自查，目的是从自身找到可以提高的地方，加以完善。

　　SAC外购产品部从供应商处采购的产品，有的需要再加工，有的就直接销售给SAC公司的客户，从某种角度讲，供应商生产出来的产品的质量就是SAC公司销售的产品的质量，或直接关系到SAC公司产品的质量。但我们自身也非一个完美的组织，外购产品的质量是供应商产品质量和外购产品部供应商质量管理质量的结合。因此，只有把对自身的采购管理提高到一个新的水准，减少影响产品质量问题发生的潜在因素，才能最终实现向我们的客户提供稳定、可靠的产品的质量目标。

　　从2005年SAC外购产品采购部成立起, 在对与产品本身质量无关而造成有损失的事例进行整理后，我们发现了以下造成直接损失的各环节：

　　(1)与订单下单流程相关。

　　(2)与产品标准建立相关。

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