摘 要：我国集团型企业发展越来越快，集团化、多元化、跨地域、跨模式、转投资运作，本应依靠集团管控实现成功一跃，突破发展瓶颈再上台阶，却由于种种问题受阻。例如，简单认为母公司只是出资人，未形成集团管控意识，未建立管控体系或建立了管控体系但与战略脱节，或管控能力弱，无法发挥应有效用等。在当前商业经济迅猛发展的时代，企业的扩张有时候变得不由自主，业务规模或者分支机构的膨胀几乎成几何型或指数型增长，以应对急速增长的购买力和期望快速投资回报的投资者，此种背景下，企业对自身的管理能力提出了较高的要求，在设立初期或初创期就必须积极探索那些过往需要数十年经验沉淀得来的宝贵管理智慧。

关键词：企业集团;管理模式体系

1 目前影响企业集团管控模式构建的因素

企业集团应该选择什么样的管控模式，取决于企业集团对内外部环境、资源能力以及企业的发展战略等做出的正确判断。笔者亦将诸多的影响因素划分为三种类型，外部宏观环境因素、集团层面的决定性因素、下属公司层面的关键因素。

1.1 外部宏观环境因素包括国家及区域政策、法律法规、行业竞争环境、科技水平、社会氛围等。

1.2 集团层面的决定性因素包括集团战略规划、企业集团规模、集团各业务的分布区域、信息化管理水平、集团领导人风格和企业文化等。

1.3 下属公司层面的关键因素包括下属公司在企业集团战略规划中的地位、各企业所处行业特点、各企业所处生命周期（管理成熟度）以及其与集团总部的资源关联度等。

2 企业集团管控模式路径选择

分析并选择一家企业集团针对不同下属公司的管控模式，笔者认为可以通过首先制定明确稳定的战略规划，其次评估各下属公司在集团的战略地位，然后绘制管控模式影响因素矩阵.最后选定适宜的管控模式等四个步骤实现。

2.1 制定明确稳定的战略规划

以企业集团使命为出发点，紧抓企业核心竞争力，运用多种现代化的企业运作手段，打造行业布局和主要业务板块划分，提炼企业长期发展目标，形成企业自身明确而稳定的战略规划。

2.2 评估下属公司战略定位

下属公司战略地位能一定程度解答集团"需不需要"对其进行集权管控的问题。子公司的战略地位越高，对集团越有重要影响力，越倾向于采用集权的管控模式。战略地位的确定需要从长期的发展前景和短期盈利能力两个方面综合分析，通常来说，下属公司战略地位可分为战略核心、战略重点和战略从属三种类型。

2.3 绘制管控模式影响因素矩阵

集团与下属公司的“相关度”及下属公司的“管理成熟度”两方面的现状，可以解答集团“能不能”和“应不应该”集权管控的问题。子公司相关程度越高，越倾向于采用集权管控模式，子公司管理成熟度越高，越倾向于分权的管控模式。

2.3.1 相关度可以从政府政策资源、资本资源（持股比例）、技术资源、市场资源、人力资源等方面考虑子公司与集团的内在联系，分为高相关度、一般性相关度、低相关度三种类型。

2.3.2 管理成熟度可以从组织架构稳定性、人员配备是否到位、盈利模式是否成熟、内部管控体系是否健全等方面考虑，分为高成熟度、一般成熟度、低成熟度三种类型。

2.3.3 选定适宜的管控模式

在充分考虑集团“需不需要”、 “能不能够”、“应不应该”对下属公司进行集权管控之后，笔者可以通过绘制三维矩阵的方法初步确定下属公司的管控模式。

操作型管控=

战略核心+高相关度+低成熟度

战略重点+高相关度+低成熟度

战略操作型管控=

战略核心+高相关度+一般成熟度

战略重点+一般相关度+低成熟度

战略型管控=

战略核心+一般相关性+高成熟度

战略重点+一般性相关+一般成熟度

财务型管控=

战略从属+一般性相关+高成熟度

战略从属+一般性相关+一般成熟度

3 企业集团管控体系构建措施

3.1 进一步明确总部功能定位

在不同的管控模式下，集团总部扮演的角色是不同的，但本质都是为集团整体提供附加价值，从集权到分权，笔者认为总部在与下属公司的关系中可以扮演的角色包括战略决策中心、资本运作中心、人才管理中心、业务监控中心、职能支持中心。

3.1.1 战略决策中心：总部通过战略规划协同、战略投资控制、人力资源规划与政策控制，部分重点业务控制、财务监控等手段对下属公司的实施管控。

3.1.2 资本运作中心：总部通过投资项目审核、融资整体筹划、收购兼并、重组改制、资产处置等手段对下属公司进行管理。

3.1.3 人才管理中心：总部通过人才政策、人才输出与培训等手段为下属公司提供人才储备并实施人才管授。

3.1.4 业务监控中心：总部通过重大经营活动监控、人力与财务资源监控、业绩考核、审计与合法合规性监控等手段对下属公司重点业务进行管控。

3.1.5 职能支持中心：总部利用职能部门的力量对下属公司投资分析、规划设计、工程技术管理、招投标等各方面提供支持。

3.2 优化内部调整治理结构

一般公司的法人治理结构包括股东（会）、监事会、董事会及董事会下设各专门委员会、经营班子等几个机构。

3.2.1 股东：决定公司的经营方针和投资计划，审议批准董事会、监事会的报告等。

3.2.2 监事会：成员来源于股东、集团高管和普通员工，检查公司的财务，对董事、高管人员执行公司职务的行为进行监督;对董

事会编制的公司定期财务报告进行审核并出具书面的审核意见等。

3.2.3 董事会：成员来源于股东、集团高管和外部独立专家，决定公司的经营计划和投资方案，制订公司的年度预算方案和决算方案，决定公司内部管理机构的设置，执行股东大会的决议，对股东大会负责。另外董事会可下设投资决策委员会、提名与薪酬委员会、审计风控委员会，为董事会和经营层制定计划、决策提供专业性的意见和建议。

3.2.4 经营班子：主持公司的日常经营管理工作，对董事会负责并组织实施经董事会审批的公司年度经营计划和投资方案等。

4 设置总部被心管控职能集团总部核心管控职能，解决的是集团“应该管什么”的问题

以下一些关键的管控职能，无论集团对下属公司采取何种管控模式，笔者认为以下几类核心职能都应掌握在集团总部的层面。

4.1 战略管控：往往从把握中长期战略规划、战略型投资项目等方面着手。

4.2 资本运作管控：可反映在一般性投资项目审核，收购兼并、重组改制，对外融资、抵押、担保，以及资产处置等方面。

4.3 财务管控：通常利用财务政策的统一、预算控制、总部派驻财务人员、资金支付控制、财务信息系统管理等途径达成。

4.4 人力管控：一般关注于人力资源规划、人力资源政策、董监事及部分高管人员的管理、重要管理及专业岗位人才的培养等几方面。

4.5 重要业务运营管控：对实行操作组与战略操作型管段的下属公司，除了关注战略、人力、财务等关键内容外，还需直接管控其包括年度经营计划、生产经营管理、招标采购管理、合同管理等在内的重要业务运营管理的情况。

4.6 信息管控：可从正式渠道和非正式渠道方面分别开展，正式渠道的信息，主要包括下属公司重大事项报告、日常经营情况报告、下属公司高管人员个人汇报等;非正式渠道的信息包括员工关心的热点问题、外界舆论等。

4.7 绩效管控：往往通过对下属公司设定明确经营目标，垦化具体考核指标，核定业绩结果，利用对下属公司负责人或经营班子成员进行考核，发放绩效薪酬和超额奖励的方式实现。

5 结束语

不同的集团领导在经营理念、人格特征等方面的差异，会导致领导风格差异。具有支配性人格、诚信危机感强的领导会更倾向于集权管理;反之，则更倾向于分权管理。总之，对于不同的集团发展战略、企业集团发展的不同时期、各子公司具体情况的差异，以及企业集团不同领导的不同经营理念等应采取不同的集团管理模式，既不能一刀切，也不能一成不变，要与时俱进地根据企业模式发展选择合适的管控模式。

参考文献：

[1]罗高峰.企业集团管控模式理论及案例研究[J].北京：经济科学出版社，2014.