2012年，纽约市政府提出含糖汽水饮料限售提案，认为含糖饮料是导致肥胖的主因之一。根据纽约市的计划，从今年3月起，零售店中的汽水饮料销售规模都将受到限制。为了抵消提案的负面影响，可口可乐又推出了新的电视广告，“申辩”汽水饮料并不是肥胖症的主要推手，同时，鼓励消费者通过运动的方式控制体重。

这种说法也获得营养研究专家的认同，但无论如何，在过去的几年间，汽水饮料市场的下滑已是不争的事实。市场研究公司Symphony IRI Group的数据显示，在2011至2012的一年间，美国汽水饮料的销售额下滑了0.6%，而销售数量也下降了1.8%。在中国，软饮料的市场结构也在变化，汽水饮料的位置也受到挑战。随着汽水市场渐渐受到挤压，红遍全球的可口可乐拿什么来延续辉煌呢？

前可口可乐产品经理、华夏基石营销顾问有限公司总经理谭长春认为，可口可乐在不含气饮料市场的布局其实已经策划多年，无论是美汁源果粒橙还是原叶茶饮料，都是尝试实践。早在2001年，可口可乐还与食品业巨头雀巢合作成立全球饮料伙伴公司（BPW），由可口可乐负责生产和销售，而合资公司负责研发和制订策略。这场合作在2012年年初宣告终止，意味着在中国市场双方将再次各行其道。有市场分析指出，雀巢在收购银鹭之后就拥有了自己的代工厂，导致与可口可乐的合作终结。

从可口可乐的角度看，加强不含气饮料的产品研发和设计，将是未来的挑战所在。2007年，可口可乐宣布以41亿美元收购美国知名的维他命饮料生产商Glaceau公司，此后不久，又收购了全球第二大矿泉水生产商HighlandSpring，在中国，虽然收购汇源的计划流产，但是美汁源果粒橙的成功也证明了可口可乐有自己运作果汁饮料的能力。

同时，更大的挑战来自于茶饮料。现在，茶饮料已经占据饮料市场的半壁江山，康师傅、统一、加多宝等已经先入为主，而且，可口可乐始终被认为缺少不含气饮料的运营经验。但是，谭长春认为，传统的市场虽然受到挤压，但是可口可乐的增长仍将继续。

“可口可乐的成功，不是在某一个国家的成功，而是在全世界的巨大成功。一直以来，可口可乐将自己定位为一家品牌公司，而不是产品公司。”谭长春说。在这块招牌之下，卖什么饮料，并不是最重要的因素。

以消费者交流为核心的品牌营销

一直以来，可口可乐的特许经营模式使它有可能从繁琐的生产和渠道经营中解脱出来，在中国，集中精力进行品牌建设。无论是对大型活动或者公益活动的赞助，还是以网络为平台的新型营销动作，可口可乐试图将品牌与当地社区的消费者更紧密地联系在一起。

“可口可乐的伟大在于，它不像一般的公司在某一方面有优势，而是在市场、销售、传播和推广等各方面都做得不错。从营销方面来说，任何一项活动，可口可乐都是很早就开始准备。”谭长春说。以奥运为例，从2002年开始，可口可乐就开始布局2008年的奥运营销，在国内市场积极地进行推广，不同时间点的策略也有所不同，包括推出纪念产品、继续推广纪念章计划、选拔人员进行冬奥会火炬传递，选拔“学生记者”到都灵练兵，以及奥运火炬手选拔活动、体育明星代言，大量电视广告、户外广告宣传、更换产品包装、设立网站让消费者体验奥运主题活动等等。

到了社交网络称雄的2012年，秉承哪里有消费者，哪里就有可口可乐身影的宗旨，可口可乐又将社会化营销的技巧玩得纯熟。它从前台的主持人角色退居幕后，让消费者成为社交媒体营销的主导者，对此，可口可乐营销总裁崔波迪曾表示：“从品牌战略的高度来看待社会化媒体，作为品牌信息的整合者而不是传播者，并改变设计营销行为的思路，将是未来营销战略的发展方向。”

在2012年的伦敦奥运会期间，与伦敦当地的流行音乐文化相结合，可口可乐的奥运会宣传口号是“随乐而动”（Move to the Beat），并由英国歌手凯蒂（Katy B）演唱主题曲，凯蒂的粉丝可以搜集歌曲片段，通过Facebook编辑成自己的版本并发布在页面上。对此，可口可乐奥运会项目主管詹姆斯·埃迪（James Eadie）表示，社交媒体“推动我们发布能引起消费者交流的内容，可以带来长期效果”。可以说，不是可口可乐迎合社交媒体的趋势，而是社交媒体特性与可口可乐注重沟通与交流的品牌基因恰好相符，使它在社交媒体时代也可以游刃有余。

此外，可口可乐一直以来的体育营销战略也给品牌增添新的文化内涵，在全世界不同的地方，可口可乐都会请当地的体育明星助阵，体现阳光和向上的核心价值。作为一家以品牌为核心基因的公司，可口可乐在营销方面的投入使它总是保持着经典而新鲜的形象。

关注消费者需求的销售终端

2011年，可口可乐推出了“可乐下乡”的计划，根据该计划，可口可乐将在2012年至2014年三年间向中国市场增资40亿美元，投资包括建立新厂，挖掘中西部市场以及二三线城市和农村的市场潜力，以及推进全方位饮料策略。

谭长春认为，由于可口可乐在一线城市内的占有率已经很高，提升二三线城市的渠道覆盖是发展的必然。“终端制胜”始终是可口可乐争夺市场的重要手段。与百事可乐主打年轻群体、在网吧和学校周围格外用力不同，可口可乐一直以家庭幸福和温情的形象出现，消费者层级分布广泛，与之相匹配的渠道也更为全面，适合进行全渠道的运营。正如可口可乐公司内部高层管理者所说：“可口可乐的优势在于，我们拥有全世界最强大、渗透力度最深的营销和分销体系。”

可口可乐公司的分销体系非常庞大，“双赢”是可口可乐与渠道客户合作的总原则。一般情况下，可口可乐会与渠道客户建立长期的合作关系，每年针对重点客户，制订有针对性的全年合作计划，并定期回顾双方合作情况，随时沟通并交换市场信息。另外，在分销渠道的终端，可口可乐会充分挖掘渠道的能力并努力满足消费者的需求，尤其是门店产品的生动化陈列，规定产品在货架、堆头和冰柜方面的陈列要求和品牌搭配，包括货架长度、货品排放层数、不同类型产品的排放次序等。可口可乐要求零售商配合其产品的特殊性与销售需要来陈列产品，同时，这也是在向消费者传递企业规范化的形象。

在卖场内部，可口可乐会与商家联合进行促销活动，使得月销量大的渠道客户不会向其它渠道扩散。事实上，在同行业中，大渠道客户向外流货的现象屡见不鲜，而可口可乐据此来摆脱渠道恶性竞争。

可口可乐拥有一支巨大的销售团队，可以在销售点上进行各种促销活动。通常的情况是，新产品刚一上市，销售团队就马上组织铺货，在各个渠道采取不同的促销策略，包括瓶盖兑奖、增量包装、免费品尝、与其它产品厂商进行联合促销等各种手段。

在促销开始之前，可口可乐的销售人员会与终端确认各项细节，作好商品的铺货上架等准备工作，并尽量扩大可口可乐的陈列空间，占据客流量大的有利位置，结束后会对促销效果进行评估和报告。

可口可乐要求，产品促销的方案与营销活动随时保持同步。2001年7月13日晚，中国申奥成功，半小时之内就有3万箱特别设计的申奥成功纪念罐可乐下线，连夜送往各大卖场，使消费者第二天一早就会看到新包装的可口可乐。同年10月，中国队出线世界杯，可口可乐也推出了珍藏版纪念罐。利用体育赛事进行全面灵活的生产和分销，构成可口可乐品牌营销与销售增长之间的链条。

谭长春认为，可口可乐的成功，是营销和渠道管理等各方面能力平衡，并专注于品牌建设的结果。与在其他国家的本土化战略一样，在中国的市场环境下，可口可乐在产品和营销战略方面也尽量地贴近中国市场，日益成为“中国可乐”。虽然未来的中国市场有种种不确定的因素与挑战，可口可乐以品牌为基础，以渠道为优势，以消费者为核心的战略导向，应该不会有太大改变。