一位著名的企业家曾经说过，“企业要做大，关键靠组织”。根据思捷达的咨询经验，当公司到了几百人的规模，年营业额到了一个亿或者两个亿左右的时候，几乎所有的企业都感到市场、产品和资金不再是企业发展壮大的最大瓶颈，组织管理本身成了公司发展壮大的最大障碍。本案例所提到的企业面临的诸多问题中，基本上都可以归结为组织管理方面的问题。

一个组织是否有效、是否有战斗力，可以从四个维度来衡量领导、结构、流程、员工，这四个维度的有效性决定了组织整体的效能。在本案例中，主要反应出来的问题是前三个维度的问题，笔者即从前三个维度来深入分析案例。

领导领导维度主要关注的是领导行为及其对员工的影响。案例中提到的两位领导李洪阅与谭一斌实质上都陷入了德鲁克所言的那种最大陷阱：无法抛弃。德鲁克曾经说过：“企业最常掉进的陷阱，就是无法系统化地抛弃掉不合时宜的、过时的做法，特别是所有那些看起来充满睿智，但却没有用的‘伟大创新’。”拿谭一斌来说，他没有意识到他的领导风格也许仅仅适用于销售部门，而不适用于内刊部门。用同样的领导风格去领导性质不同的部门，结果就造成了内刊部门“人心浮动，向往跳槽”。然而，对于个人而言改变领导风格是非常困难的。所以，作为企业的领导层，应尽量做到自知之明，做自己最擅长的事情才能充分发挥自己的才能。

结构：良好的组织结构应当形成各部门和职位之间的正式的合作关系和信息联系，以有利于业务流程的顺畅和工作任务的完成。在本案例中，内刊部原属李洪阅直接管理，后来划归销售公司，由谭一斌负责管理。事实上，这样做是不妥当的。内刊不仅仅只是做到“报道本企业的事情，宣扬企业的风采”，对于企业内部而言，内刊是企业文化建设的重要平台，而企业文化的建设，对于企业的长远发展而言，其重要性是不言而喻的。因此，对于这样的一个平台，仅仅放在“边缘位置”，领导仅仅“一般性的重视”显然是不够的。另外，笔者对于内刊部和宣传部分立的现象也存在疑问，为何不将内刊与宣传合二为一?其一，他们两个部门职能性质类似，其二，整合成为一个部门也便于协作。假设这两个部门整合后仍由李洪阅直接管理，就不会出现“饮料行业工作会议”之事。另外，“内刊部平时就没有其它部门提供给硬性广告投放的具体资料”也反应出结构方面存在问题。

流程：流程则通过一系列预定的工作分解和步骤去指导和约束员工的行为，告诉员工具体“怎么做”。国内企业普遍存在的问题不是没有流程，而是不严格按流程来操作，总想走捷径，结果就造成了“没有时间把事情一次做对，却有时间一错再错”。这个问题在本案例中表现的也比较突出，比如内刊部有工作程序，而有关“饮料行业工作会议”的报道“显然没按这个程序去做”。即便李洪阅对这次会议的报道工作有自己的思路，正确的做法应该是首先找谭一斌沟通，达成一致意见后，再由谭一斌负责发布命令，而不是自己直接告诉内刊部“内刊人员负责会场拍照、记录就行了”。这样既尊重了公司的程序，也能避免自己陷入过去经验的陷阱。

一个管理问题的产生，往往不是由一个原因造成的，而是一个系统问题。笔者建议该企业应该首先解决领导维度的问题；其次梳理企业各层次的流程，建立合理、高效、清晰的事务处理规范并严格遵守；最后要视前两个步骤的实际效果来进行结构的调整和角色的分配。用一句话来概括就是：改善领导，梳理流程，调整结构。