合同中严格限定了销售区域，将经销商的销售活动限制在自己的市场区域范围之内。娃哈哈发往每个区域的产品都在包装上打上编号，编号和出厂日期印在一起，根本不能被撕掉或更改，借以准确监控产品去向。娃哈哈专门成立了一个反窜货机构，巡回全国严厉稽查，保护各地经销商的利益。

娃哈哈全面激励和奖惩严明的渠道政策有效地约束了上千家经销商的销售行为，为庞大渠道网络的正常运转提供了保证。凭借其“蛛网”般的渠道网络，娃哈哈的含乳饮料、瓶装水、茶饮料销售到了全国的各个角落。2004年2月新产品“激活”诞生，3月初铺货上架，从大卖场、超市到娱乐场所、交通渠道、学校和其他的一些传统的批发零售渠道，“激活”出现在了它能够出现的一切地方。娃哈哈将其渠道网络优势运用得淋漓尽致，确保了“激活”在迅速推出的同时尽快形成规模优势。

靠着天罗地网的渠道布局，2010年娃哈哈销售额500多亿元，2011年计划实现700亿元的营业收入，净利润则达到80亿元到100亿元。

王老吉：把“怕上火”进行到底

“怕上火，喝王老吉。”不到10年的时间，王老吉打造出了一个140亿销售额的饮料品牌，甚至可以与可口可乐的销量相媲美，而成就王老吉神话的却只有两个字——“定位”。施少斌，这位著名营销战略家、“定位之父”杰克•特劳特的虔诚信徒用实际行动证明了这两个字的价值。

王老吉之所以能够走向全国，其中的关键就是精准的定位。事实上，在2002年之前，王老吉已经不温不火地经营了7年，但始终没有走出岭南地区。而“凉茶”这个词也只有广东人才知道是什么。

王老吉原来的广告语是“健康永恒，永远相伴”，这其实是一个较模糊的概念，企业无法回答王老吉是什么，消费者更无法回答。直到“预防上火”这一功能性定位的确定，王老吉才打开了全国市场的大门。

随后，王老吉用“预防上火”这一功能性的诉求进行了全方位的重新包装和广告设计，作为一种地域性的产品，“凉茶”这两个字不适合全国的消费者，而作为传统中医概念的“上火”却是家喻户晓的，这就打开了全国消费者的认知之门。与此同时，配合大力度的广告宣传和餐饮渠道开发，王老吉顺利地走出了第一步。

更有趣的是，王老吉甚至将这种坚持延续到了营销的各个层面上。除了广东王老吉医药有限公司在2005年推出了绿色利乐包装之外，加多宝集团始终只有红色易拉罐一种包装的王老吉产品。单一的广告语、单一的包装使得王老吉在消费者心目中形成了一种印象，那就是红罐王老吉才是正宗的凉茶。

尽管王老吉在凉茶市场上的霸主地位短期内难以撼动，但在整个饮料市场上，王老吉却面临着来自世界巨头的挑战，可口可乐也拟将草本饮料“健康工坊”引入全国市场来争夺草本饮料市场份额，这无疑将对凉茶市场形成冲击。

然而更严重的是因为迅速壮大失去控制能力，王老吉内部管理已经出现问题，以致出现不少策略失误：第一，口味改变，从两广人熟悉的药味变成甜腻味，改变了王老吉的产品性，这比较危险；第二，加多宝重磅打造的“昆仑山”矿泉水，从传播到终端，从定位到销售模式，都与王老吉如出一辙。另外，关于“王老吉”这个品牌面临着内部的市场争夺更是令加多宝集团后怕。王老吉商标最终归属悬而未决的问题，的确复杂而棘手，而这正是关系到王老吉最终能否发展为世界级品牌的关键。