一、实施背景

新型发动机研制成功，将标着我国航空发动机行业彻底摆脱了测绘仿制的低水平发展模式，进入自主创新的崭新阶段。也正因为如此，发动机研制面临着巨大的技术和管理挑战。

如果没有性能跨越式提升的发动机，就不可能有性能跨越式提升的飞机。国外先进航空平台的发展历程已经无数次证明：新型航空发动机的出现决定了新型航空平台出现；发动机性能（包括作战适用性）的跨越式发展是航空平台整体技术水平实现跃升的决定性因素；航空发动机研制进度是影响航空平台研制进度的最关键环节。

美国《国家关键技术计划》说明文件中曾经指出，航空发动机“是一个技术精深得使新手难以进入的领域，它需要国家充分保护并利用该领域的成果，长期的数据和经验积累，以及国家大量的投资”，因此，美国对中国这个航空发动机领域的竞争者高度防范，我国新型发动机的研制不可能获得任何研仿、测仿美国或者其他国家发动机产品的机会，必须依靠自主创新才能完成我国发动机的研制。

二、基本内涵

面向产业协同的发动机项目综合管理，是为了应对我国新型发动机研制面临的巨大技术和管理挑战，全方位、高效率、多方式地调用我国航空发动机工业、航空工业、国防工业乃至整个国家工业的人才、技术、设施、资金等各方面资源而采用的全新的项目管理模式，其核心是利用项目管理的手段和工具，实现最高效率和效能的产业动员，满足发动机空前的性能和进度双跨越对研制资源的需求，推动实现项目研制目标的实现。

根据研制周期紧张、技术风险突出、资源投入有限、管理难度大的特点，推行面向产业协同的发动机项目综合管理，必须遵照“战略统筹、矩阵管理、多层互动、开放发展”的原则，全面吸收西方先进的型号研制管理思想、方法、手段和经验，大幅度提高我国航空发动机领域的项目管理水平，有效推进产品研制。

三、主要做法

（一）集中优势力量，全方位整合资源

是通过深入的技术、人才、管理、设施设备评估，通过系统工程的方法，全方位统筹我国航空发动机工业的战略性资源，结合我国航空发动机发展各方面历史经验，提出项目运行顶层规划，最大限度、最为合理地调用全行业资源。

利用强矩阵式项目管理模式，彻底打破多级法人机构导致的资源分割和管理阻隔，为整个项目的研制、生产和使用保障奠定坚实的资源和体制基础。强矩阵管理模式已经为西方航空产业巨擘所广泛使用。所谓强矩阵式管理，是强调项目部门对重要资源的优先调度权，同时强化企业内部的专业化管理，在确保项目资源配置的同时，保持各项工作的专业化组织和合理运行，最大限度地提高企业内部资源的利用率。以波音公司为例，波音商务飞机公司和综合防务系统公司同时开展约375个研发项目，而公司内部的“工程、运营及技术”部只有2600名各领域的研发人员。波音公司的每个研发项目通过强矩阵管理模式，合理调用研发人员，通过强有力的动态组合研发团队，波音能够“吃”下庞大的研发任务，同时有效地压缩了研发投入和研发规模。

（二）建立协同体制和机制，组建面向全寿命周期设计的联合工程团队

综合产品组（IPT）是装备全寿命管理实施并行工程的重要方式和工具。美防务采办术语对综合产品组 （Integrated Product Team， IPT）的定义是：由所有适当的功能部门的代表共同组成的旨在造就成功的项目、确定和解决问题、提出可靠和及时的建议以促进决策的小组。在项目级IPT以下，在项目办公室内部，针对具体的工程问题，还需要组建各类IPT。

新型发动机研制项目也试图通过综合产品小组来推行多学科协作，将从要求定义到生产、部署和使用保障的各种采办活动综合起来，以便使设计、制造、商务过程和保障性达到最佳。项目吸收各厂所的各部门专业人员成立分项目设计组和分项目试制组。各组成员在分项目内部密切协作，可以实现跨专业领域的知识共享和交流，跨部门、跨机构、跨地域的异地协作，从而加快了分项目的进度。通过对分项目组织结构的功能完善和柔性化改造，使设计和试制具有高度的协同能力。

分项目设计组以性能、结构、强度、试验、标准化等各专业技术人员为主体，包括工艺、冶金、质量等人员参与，组员间可以实现无障碍的知识共享和沟通，主要解决技术和设计方面的问题，由于组内有成本和制造方面的人员，所以同时也能够更好的考虑成本和制造等方面的约束条件。

分项目试制组以计划、财务、采购、生产、工艺、质量、保障等相关人员为主体，包括设计人员参与，组员间可以实现无障碍的知识共享和沟通，主要解决成本和制造方面的问题，由于组内有设计方面的人员，所以同时也能够更好的考虑设计方面的要求。

原则上各分项目试制组与分项目设计组对应，即每个分项目设计组有相应的分项目试制组与其对应，实现每个分项目从设计到试制的密切合作和知识共享。此外，设计组和试制组间有人员交叉任职，协调和处理研制过程中的相关问题，提高组与组之间的协同能力，组内的工作方式按照矩阵式管理模式的要求进行。

如上所述，通过采用综合产品组（Integrated Production Team，IPT）的思想，实现了分项目设计组和试制组各自内部的协同，以及分项目設计组和试制组之间的协同。

（三）实行专家复合决策模式，提高研发决策的预见性和可实施性

美国在总结F-22战斗机研制管理经验时，组建面向决策的前沿工作组（FOG）被认为是取得计划成功的关键。F-22战斗机在进行项目决策时，项目管理者将合同、财务、工程、管理等职能部门的专家召集起来，形成前沿工作组（FOG），组内成员可以超越职能部门的局限，了解各自职能的约束、问题，在考虑其他人的看法和约束条件的基础上，以综合的观点来思考问题，从而能够提出一种综合的解决方案，并且容易执行。这种决策形成机制提高了决策的预见性、灵活性和可行性，并且更加有利于决策的贯彻实施。

新型发动机研制是一项高风险、高复杂度的工作，最高决策层决策的科学性对整个研制项目的成败有重大影响，在项目决策层内设立决策支持委员会，旨在项目研制过程中遇重大问题决策时，为行政指挥系统提供决策参考意见。

决策支持委员会由项目行政总指挥和总设计师牵头，成员有财务、技术、管理和制造等相关方面的专家。组成一个综合研究解决问题的班子，专家间共享知识和经验，这种组织管理模式与传统模式的区别在于各专家不是从自己的领域出发向领导汇报数据和提出建议，而是作为一个班子，综合考虑各方面的要求、约束、优势和弱点，即同时从性能、进度、费用和风险等多个维度考虑一个问题，然后找出解决问题的最佳策略，对决策者形成强有力的支持。

通过采用这种方法，使各领域专家在共享知识和经验的基础上共同探讨一个问题，丰富了思考问题的视角，提高了研发决策的协同性。如一个好的工程方案可能是负担不起的，而财务专家可以迅速的发现这种问题；制造方面的成员可以对设计方案进行完善，使其既能满足性能要求，同时又容易加工。

这种综合各领域专家知识和经验解决问题的模式不仅在最高决策层使用，而且在其下的各级管理层都得到了很好的运用。

四、实施效果

合理调动资源，加速研发进程。从目前的情况看，新型发动机研制工作的推进速度比我国传统研制进度加速了一倍以上，与国外同类型发动机同等阶段的研制进度相当。

促进知识共享，培育研发队伍。基于协同管理的平台，推行整个行业的知识共享和培育研发队伍，加强了相关单位之间的技术交流，提升了研制人员的技术水平。

推进产业整合，实现主动发展。我国航空发动机领域新的产业、产品和技术发展模式正在形成，主动谋划、快速响应、多元推进、协同发展的产业文化逐步深入到我国航空发动机行业的每一个角落。