区域品牌如何才能突破地域局限，成就全国性品牌？在20世纪80年代改革开发初期，中国老百姓各方面需求经历了多年的压抑，一齐迸发出来，市场上有限的商品难以满足，竞争也无从谈起时，企业要突破地域局限，唯一需要考虑的是自己有无足够的实力，包括足够的资金储备、生产仓储能力、渠道网络的开拓能力、人力储备等系统工程。如果具备了这些条件，就能成就全国性品牌，如现在珠三角的很多品牌就是那个时代的成功者。

时至今日，随着市场上商品的不断丰富，中国企业已经远离过去“供不应求”的黄金日子，迎来了激烈的竞争时代。今天，企业自身的实力，不过是区域品牌走向全国市场所必备的基础条件，而非成就全国性品牌的“制胜法宝”。换言之，进军全国市场，并非简单地把货物铺到全国各地的终端，通过广告告知全国的消费者，就能取得市场的认可，成为全国性品牌。

企业必须看到市场在变化今天的企业并非在真空中营销，市场上已有太多的企业都在满足消费者需求，而消费者只需要、只接纳几个优先的品牌，正如特劳特先生所说的“今天的市场营销本质并非为顾客服务，而是在同竞争对手的对垒过程中，以智取胜、以巧取胜、以强取胜”。

所以，要进军全国市场，除了企业自身的实力，还必须从需求导向转向竞争导向，做到“人无我有、人有我独特”。具体执行上，就是在企业现有的做法上增加一个步骤，不仅能够大幅地提升走向全国的成功率，还能高效地协助企业建立起长远的品牌，而这一关键的步骤就是：进军全国市场前，先为你的产品确立定位战略！

确立定位战略　先研究全国竞争大环境

在进军全国市场之前，我们首先要看一下全国竞争大环境，市场中有哪些竞争对手，以及竞争对手是否已经占据了领导地位，就如同战争一样，知己知彼，根据敌人占据的地形和兵力制定作战方针，方能百战不殆。

从竞争角度看，一个区域品牌进入全国市场时，总是会面临下列情况的某一种：

1．市场上已经存在全国性品牌，且已经明显的领导者；

2．市场上已有数个品牌在全国范围展开竞争，但彼此不分伯仲，处于相持阶段；

3．全国各地市场充斥着区域品牌，由于种种原因，都没有走出自己的强势区域，向全国市场进军；

4．自己独霸一方，全国其他地区没有该类产品，而该区域品牌的产品具有极强的地域特色。

首先，我们看第一种情况，当市场上已有全国性领导品牌，显然市场相对成熟，市场格局成型，这种情形就如同军事战争中，敌人已经占据了易守难攻的山头一样。区域性品牌此时进入全国市场，首先必须清醒认识到，领导品牌的强大优势已经形成，自己不仅在渠道网络等各方面稍逊一筹，更是在进入消费者心智上晚了一拍。因此，区域晶牌要摆脱领导品牌的“阴影”，取得自己的生存发展空间，制定定位战略就变得更关键了。

然而现实是，往往企业更着重在渠道网络的搭建等战术执行，而忽略了在战略上花费太多的精力，他们以为既然领导品牌这样做成功了，自己仿效着做或者自己产品做到更好，再加上一次成功的招商，将货铺到全国，并掀起一轮轰轰烈烈的广告运动，就一定能成功，于是他们往往选择“跟风”策略或努力在产品上做到“更好”质量。

不幸的是，这种策略无异于向领导品牌发动正面进攻，在尚未站稳脚跟时就贸然向领导品牌发动正面攻击，成功希望将非常渺茫，因为消费者的观念是“还有谁能比领导品牌更好呢?”。正面进攻还有一种可能就是惊动、激怒领导品牌，引来激烈的报复行动，最终可能连原有区域都无法固守。

营销理论早已证明，要想成功地与领导品牌展开竞争，正确的做法就是向顾客提供不同甚至是相反的东西，换句话说，你需要确立不同的定位战略，尤其是不占优势的地方区域品牌只有避开与领导品牌的正面冲突，在全国范围内细分出一个新的品类市场，才可能彻底脱离的领导品牌的阴影。而在新的细分市场，远离领导者“竞争压迫”，地方区域品牌也更容易获得自己在区域外的生存、成长空间，最终成为新品类的领导品牌。如百事可乐将自己定位为“新一代的选择”，重新定义可口为“老一辈人”的可乐，从此走上了腾达之路，而当初弱小的百事可乐曾3次恳求可口可乐收购自己。

如果该区域品牌面临的是第二种情况，那么非常幸运的是，虽然该区域品牌在进军全国市场的比赛中晚出发了一小步，但还有后来居上的可能，即抢占到全国性领导地位，就如蒙牛乳业比伊利和光明晚起步几年，仍然可能成为领导者。

之所以有机会后来居上，要明白其原因就需要了解“深入人心”法则——抢先深入人心胜过抢先进入市场。第二种情况，我们可以理解为这些品牌的全国性表现在市场覆盖上，并没有真正在消费者心智中建立领导地位，成为品类的代名词，所以我们如果能抢先进入消费者心智，就可以后来居上。具体执行上，区域品牌只要坚定地朝着成为领导者的方向，集中兵力，取得绝对优势，以比其他品牌更快、更迅猛的方式抢先进入消费者的心智即可。

如果该区域品牌面临的是第三种情况，那么和第二种情况在本质上是一样的，即消费者心智中的领导地位尚未被任何品牌所占据，唯一的差异在于我们从起步晚，转为第一个发力全国市场。同样，我们要牢记“深入人心”法则，明确抢先深入人心胜过抢先进入市场，充分利用好“第一个”发力的优势，不要一味追求市场覆盖而忽略了消费者心智这个重要战场的开拓。

如果该区域品牌面临的是第四种情况，无疑以开创一个新品类来打造全国性品牌，回报是最大的，而在实际操作中，最困难的情况莫过于这种情况。该区域品牌产品本身的地域性非常强，往往是当地特定的历史文化、气候水土等形成的传统产品，在当地有悠久的历史，属于人人熟知的产品。

但在其他地区，就是完全不同的境况了，各地均没有此产品，消费者头脑中自然也没有此类产品的任何认知。我们可以设想一下，区域品牌所面临的处境：区域以外消费者不知道该产品是什么，没有现成的产品需求，没有分销渠道，没有市场，甚至没有可参考的竞争对手。

区域内外迥异的情形，使企业更难抉择，如果重新定义该产品则害怕对原有市场造成负面影响，但不重新定义又很难突破地域限制。因此，往往该类地方区域品牌更多选择固守原地，而非进军全国市场。

但也有勇于突破“地域性”并大获成功的品牌，近年倍受营销界关注的罐装王老吉就是其中的典型代表。同样，它也是在迈步前先行确立战略定位，通过开创“广东凉茶”新品类，成功突破地域性门槛，而成功晋级为全国性饮料品牌。本文将在后面与大家分享这个成功品牌的故事。

其实，细心的读者不难发现上面的几种情况看似迥异，但确保其成功走向全国性市场的方法，关键点却一样的，都是在企业实力具备的基础上，迈步之前，增加一个步骤，即先根据市场竞争现状及消费者的观念，为自己的品牌确立战略性定位，以开创一个新的品类市场来打造全国性品牌，并最终成为该品

类的领导品牌。

罐装王老吉案例

2002年以前，罐装王老吉连续六七年都处于不温不火的状态当中，仅在广东和浙江南部进行销售，多年来销售额在1个多亿上下浮动，因此，企业希望能在地域上有所突破，获得高速的增长。

然而现实是，在两广以外，人们并没有“凉茶”的概念，甚至调查中消费者说“凉茶就是凉白开吧?”，“我们不喝凉的茶水，泡热茶”。教育凉茶概念显然费用惊人。

做凉茶困难重重，做饮料同样危机四伏。如果放眼到整个饮料行业，以可口可乐、百事可乐为代表的碳酸饮料，以康师傅、统一为代表的茶饮料、果汁饮料更是处在难以撼动的市场领先地位。

而且，红色罐装王老吉以“金银花、甘草、菊花等”草本植物熬制，有淡淡中药味，对口味至上的饮料而言，的确存在不小障碍，加之红色王老吉3．5元的零售价，如果企业不能使红色罐装王老吉和竞争对手区分开来，它就永远走不出饮料行业列强的阴影。

由于红色罐装王老吉一直没有解决“凉茶”产品本身的地域性局限，只能一直固守在广东和有着同样的凉茶文化的温州地区，未能推及至全国。

2002年年底，我们接受了“罐装王老吉如何走出广东”的研究项目，当时听到最多的情况是：广东地区自古以来就是瘴气、湿气重，酷热时间长，当地的老百姓为了保持身体健康，就发明了一种由中苹药熬制、具有清热祛湿等功效的“药茶”，这就是“广东凉茶”。简而言之，凉茶是广东特殊气候的产物，而北方的气候干燥，没有饮用“中草药茶”的习惯和需求。

在这种认识下，企业不少人对于“广东凉茶”能否得到其他地区市场的认同持否定或怀疑的态度。更令企业感到无力的是，消费者连什么是“凉茶”都不知道，作为“凉茶始祖”的王老吉，其以往所向披靡的优势“正宗”、“两百年的历史”等都无从谈起。但不去诉求这些优势，区域外消费者又有什么理由购买罐装王老吉呢?

另一方面，罐装王老吉的新定位如何才能与广东、浙南消费者的现有认知不冲突?只有稳定了现有销量，企业才有生存以及扩张全国的机会。所以，成荚首先研究现有顾客购买罐装王老吉的真实动机，研究结果显示动机不外乎“烧烤时喝一罐，心理安慰”、“上火不是太严重，没必要喝黄振龙(一种偏向治疗的凉茶)”，而普遍的消费场合为烧烤、登山等活动。这表明，消费者消费红色王老吉主要用于“预防上火”，如希望在品尝烧烤时减少上火情况的发生等；如真正上火，消费者还是会采用药物，如牛黄解毒片、传统凉茶类治疗。

考虑到当消费者不知道王老吉品牌所代表的产品是什么，作何用时，只有先对“凉茶”这个品类进行重新定位，王老吉品牌才有可能成功。而“上火”概念并非局限于广东，这是一个全国范围的中医概念，如各地有不同的解决方法，如在北方一些区域会采用“雪梨银耳汤”、“绿豆汤”等解决，或者消极采取少吃“油炸食品”等。所以，在上述研究基础上，我们将“凉茶”品类，从“清热解毒暑湿的药饮”重新定位为“预防上火的饮料”。

定位于“预防上火的饮料”，是借助“上火”这个普遍性中医概念，迅速获取全国性人群对凉茶产品与功效的认识和认同，从而突破对“凉茶”概念的地域性，极大地拓展了消费群和消费量。这就如同汽车面市之初借助“马车”，定位为“不用马的马车”，从而迅速获得消费者对汽车的认识和认同。同时，定位于“预防上火”，也能有效区隔其他主流饮料如汽水、茶饮料、果汁等的，避免与之正面冲突，从而在“竞争空白”的新市场中，不受阻挡，快速进军全国市场。

这种对品类进行战略定位的做法，我们可以拿可口可乐作比照。可口可乐同样诞生于100多年前，最初同样是功能性药饮，功效是治疗头痛。后来可口可乐将“可乐”重新定位为“提神醒脑的饮料”，终于走出药房，成为美国饮料业的主流品类。

确定战略性定位，地方区域品牌要走向全国的各个营销环节就有了努力的方向，避免了方向性的错误。红色罐装王老吉在明确了“预防上火的饮料”后，渠道上着重全国餐饮渠道的拓展和推广(重点选择易上火的餐饮场所，如湘菜馆、川菜馆、火锅店、烧烤场等)，每罐价格上比可乐等汽水贵一元，广告推广“怕上火，喝王老吉”，媒介选择中央电视台等，正如菲利普·科特勒所说：“解决定位问题，能帮助企业解决营销组合问题；营销组合(产品、价格、渠道、促销)，从本质上来讲，是定位战略战术运用的结果。”而所有这些手段，都是为战略实施(抢占定位)而服务的。

红色罐装王老吉作为第一个预防上火的饮料推向市场，人们是通过它知道和接受了这种新饮料，自然红色罐装王老吉就会成为预防上火的饮料的代表，随着品类的成长，自然拥有最大的收益，年销售额从1亿多元猛增至2003年的6亿元，2004年更是突破了10亿元大关！罐装王老吉作为一个区域性功能饮品，短短两年红遍中国，并在2005年继续保持高速的增长。

因此，地方区域性品牌要走向全国，企业必须看到市场已经发生了变化，需要从过去的需求导向转向竞争导向，做到“人无我有、人有我独特”。具体执行上，必须增加一个步骤——以全国为范围，为自己的品牌确立定位战略，以此界定自己品牌与众不同的核心价值，并将这个核心价值植入消费者心智，最终影响消费者的购买选择。只有这样，才能在残酷的竞争时代，突破区域障碍，成就为全国性品牌。