摘 要：随着价值网络理论和实践的不断发展，价值网络的技术创新为价值网络的发展壮大提供了不竭动力，成为网主企业成功运作价值网络的关键所在。从技术核心程度和技术网络外部性两个维度对价值网络中的技术进行界定，构建网主企业主导价值网络技术创新的战略选择矩阵，根据对不同象限内技术特点，可以制定出相应的技术创新选择战略。

关键词：价值网络；网主企业；技术创新；战略选择

中图分类号：F273 文献标识码： Ａ 文章编号：１００３－３８９０（２００9）01－００45-04

一、引言

随着经济全球化、网络化和信息化的发展，价值网络这一界于市场机制和企业机制的中间组织形式日益受到人们的关注，在企业经营环境瞬息万变的今天，价值网络日益体现出其自身优势并且发挥着越来越重要的作用。在价值网络中，依据在价值创造方面的作用和重要程度以及在整个价值网络中的位势，可以将价值网络中的企业划分为网主企业与一般企业。尽管随着时间推移、技术进步以及市场需求等因素的变化，网主企业也会有更替和变化，但是价值网络中主导企业这一角色始终是存在的。无论是价值网络构建还是价值网络运行，都离不开网主企业的主导和整合。而技术创新在企业获取和保持其网主地位方面起着至关重要的作用，绝大多数成功价值网络的网主企业都是在技术创新方面表现卓越的企业，这些企业并不一味地追求技术的先进性，最重要的是制定优秀的技术创新战略，合理配置企业创新资源，同时还要充分利用外部技术创新资源和技术创新成果，内外结合、全方位地整合打造基于核心技术的核心能力，通过核心能力整合网络资源，并以此维持和巩固自身的网主地位。

过去，企业技术创新局限于企业内部，资源完全来自内部，技术创新成果应用局限于内部，进而打造企业封闭的技术优势。现在，科技的飞速发展使得技术的生命周期迅速缩短；市场需求趋于多样化和复杂化，市场竞争不仅是技术上的竞争，还有时间和服务上的竞争，传统的封闭式技术创新已经很难适应当前的经营环境，价值网络的构建对于企业来说是适应目前经营环境的明智选择。在价值网络中，所有企业共同参与到价值创造和价值实现的过程之中，提升了企业经营灵活性，增加了企业可支配资源，降低了企业经营风险。网主企业在技术创新战略选择方面也要充分利用和发挥价值网络的优越性，变传统的封闭式技术创新为开放式技术创新，如何将有限资源用于最关键的技术创新，通过多种方式来整合价值网络中的其他技术创新资源和成果，进而巩固在整个价值网络中的主导地位，成为网主企业进行技术创新战略选择所要解决的根本问题。

二、战略选择矩阵构建与分析

要研究网主企业的技术创新战略选择，首先就要界定出价值网络中什么样的企业是网主企业，在此笔者引入模块化理论对其进行清晰界定。根据模块化理论，价值网络中的企业划分为三类：规则设计商、系统集成商和模块供应商，而模块供应商又划分为专用模块供应商和通用模块供应商（青木昌彦等，2003）。所谓网主企业就是指价值网络中所有的规则设计商和部分系统集成商。网主企业负责整个价值网络规则制定和系统集成，这就对网主企业技术创新提出两方面的要求：一是企业技术创新必须要着眼于价值网络中的核心技术；二是核心技术要么能够推广成为技术标准，要么能够基于该技术进行系统集成整合。鉴此，网主企业在进行技术创新战略规划时就要从两个维度进行考虑：第一个维度是网主企业主导开发技术的核心程度，按照这一维度可将价值网络内的技术分为核心技术和非核心技术。对于网主企业来说，核心技术就是能够控制产品价值链关键环节的技术，其他一切活动和技术开发都要围绕核心技术进行，进而构成整个价值网络的竞争优势。而非核心技术就是产品价值链上的辅助环节技术。第二个维度是所开发技术的网络外部性程度。所谓技术的网络外部性，是指技术对于使用者的价值随着应用该技术的用户人数增加而增加，如通讯技术。网络外部性强的技术一旦推广应用，就容易形成行业、产业甚至是跨产业标准；而网络外部性弱的技术适用于不同网主企业在特定的价值网络内打造独特的竞争优势，通过整个价值网络实施产品差异化战略。

通过上面两个维度，可以构建出一个网主企业技术创新战略选择矩阵，将技术通过两个维度进行划分并归入某一象限，据此来清晰制定和执行网主企业的技术创新战略（见图1）。

1. 网络外部性强的核心技术创新战略。如果一项技术是价值网络中的核心技术，并且拥有较强的网络外部性特征，是网主企业整合整个价值网络，甚至进行跨网络与跨产业整合的关键技术。作为核心技术，构成价值网络的核心竞争能力；网络外部性的存在使得该技术随着应用范围的扩大和用户数量的增加其本身创造的价值不断增加，从而易于成为标准。对此，网主企业技术创新战略包含两个层次：一是加大该技术创新的研发力度和研发投入，充分利用自身资源、价值网络内部资源甚至整个社会范围内的相关资源进行研发创新。这样，一则可以节省企业的研发资源投入，降低研发成本，同时确保社会上的优秀研发资源为己所用；二则联合研发可以降低研发风险，同时有利于技术的推广应用，容易被整个价值网络甚至整个产业所接受。二是把技术做成标准，努力扩大技术的应用范围，一方面通过建立标准把价值网络做大，另一方面谋求跨行业、跨产业标准的制定。也就是说一项技术成为标准以后，不仅在本价值网络内发挥作用，创造价值，而且要在更大范围内发挥作用，创造更大的价值。标准一旦建立以后，掌握标准就控制了整个产业的制高点，随着标准的推广应用，一方面技术应用的边际成本越来越低，边际收益越来越高，创造的价值也越来越大；另一方面为其他技术谋求标准地位设置了壁垒，标准的应用范围越广，其它同类技术发挥作用以及形成标准就越困难，进而形成长时间的标准控制与垄断。

在战略执行方面，网主企业不但要进行技术应用的推广，形成跨产业技术标准，同时还要积极进行市场推广，努力使消费者迅速接受该技术，进而迅速扩大技术的应用范围，把消费者变成技术推广应用的直接动力，通过技术推广创造市场需求，通过市场需求促进技术推广，相辅相成、相互促进。如被“索尼”等公司牢牢控制的数字音频视频技术标准，不但可以控制硬件产业，如CD机、DVD机等，还可控制软件产业，如唱片、影视产业等，这些产业的发展又更加巩固了该技术标准的核心地位。同时，网主企业要对核心技术进行创新和升级，在原有应用范围和客户基础上，不断增加技术价值创造能力。另外，技术创新战略应该具有动态性，要密切关注技术发展动向，如果一项标准被竞争对手新的标准所取代，那么对于网主企业乃至整个价值网络的打击都是毁灭性的，如数码摄影技术标准的建立对传统胶卷产业的影响和冲击。

2. 网络外部性弱的核心技术创新战略。对于不具有网络外部性的核心技术，能够形成网主企业和整个价值网络的独特竞争优势，是网主企业独一无二的技术优势所在，一是技术本身可以创造价值；二是可以通过该技术整合资源。在当今过剩经济条件下，没有特色的产品是没有竞争力的，而产品特色来自两个方面：一是产品使用价值的差异化，即产品确实比其它产品优秀，这要通过企业的核心技术创新来实现，通过技术手段增加消费者价值；二是通过品牌价值来谋求价值理念的认同，消费者消费产品的同时消费的是一种生活理念和生活方式，而这是需要有优秀产品作支撑的。在这方面最典型的例子就是耐克和可口可乐。耐克掌握着全世界最先进的气垫研发技术，同时通过品牌推广和营销，在全世界宣扬一种运动、激情、勇敢的生活方式和理念；可口可乐掌握着汽水的秘密配方，同时通过各种宣传和营销方式宣扬和倡导一种青春、积极、乐观、向上的生活方式和理念。

对于企业拥有的专业核心技术，在缺乏网络外部性的条件下，网主企业技术创新战略选择也有两个层次：一是努力投入研发资源，加大核心技术研发力度，通过专利或者技术绝窍谋求企业对于该技术的垄断地位，因为该技术为最终产品创造了关键价值，垄断了该技术就控制了产品生产的主导权。二是只抓核心技术，整合非核心技术。价值网络内部网主企业技术创新与传统企业技术创新最大的不同之处就在于：网主企业的技术创新不再局限在企业内部，要有主要和次要之分，要合理配置企业内外资源，谋求有限资源在技术创新领域价值最大化。所以，价值网络中的网主企业只要控制了核心技术，就具有了构建和整合价值网络的能力，把产品生产的其他技术和相关企业纳入价值网络之中，共同实现最终价值。这是一个双赢的结果，网主企业掌握关键资源进而获取高额利润，一般企业也能得益于整个价值网络的竞争优势，从中获取部分网络剩余。如“耐克”和“可口可乐”都是在掌握核心技术的基础上，全球整合资源，全球组织生产，投入有限，收益无限。即拥有核心技术只是一个方面，而集成整合才是核心技术发挥作用，创造价值的关键方式，二者结合，缺一不可。

3. 网络外部性强的非核心技术创新战略。在价值网络中，网主企业与其他构成企业各自专注于最擅长的领域和技术创新，通过强强联合实现资源互补。因此，对于网主企业，核心技术创新由自己主导，而非核心技术就要充分利用价值网络的优势，从企业内部推向企业外部。在构建和运作价值网络过程中，对于具有网络外部性的非核心技术，网主企业主要通过市场方式获取和应用。该技术尽管在这一价值网络中的网主企业看来是非核心的，而在另外的领域、另外的价值网络中可能就是他们的核心技术，网络外部性的存在容易使其在市场上形成标准，标准形成以后，市场上就会有符合标准的技术模块供应，企业只要根据自己的需要合理选用即可，而不用再依据标准重新开发。而技术的网络外部性要求企业选择通用性较强的通用技术模块，这样，最终产品才会具有广阔的市场基础，否则由于通用模块选择不当，可能会影响产品创造的最终客户价值。比如“柯达”采用Microsoft的图像处理技术，最根本的原因在于Microsoft的广大用户群体，这样“柯达”的产品容易与软件操作系统兼容，方便消费者使用，而更多消费者的使用会进一步巩固这种图形处理技术在市场应用中的地位。

把非核心技术创新推向企业外部以后，企业通过组建价值网络整合和应用非核心技术。这里就包含两方面的优势：一是成本节约优势，从内部到外部的转换大大降低了企业“大而全，小而全”的研发成本；二是模块供应商的技术创新能够随时反映在技术模块化供应上，因为价值网络本身既有合作又有竞争，各个企业通过不断的技术创新来维持其在价值网络中的地位，否则就会被价值网络所淘汰，这种自主创新的激励是价值网络作为一个商业生态系统“优胜劣汰”机制的直接体现。最终，每一个企业都能够为价值网络的技术创新做贡献，同时每一个企业也都可以从整个价值网络的技术创新中获取收益，都用最小的成本达成了最大的目标。

4. 网络外部性弱的非核心技术创新战略。对网络外部性弱的非核心技术，一般是根据产品的差异化需要来进行开发和应用的，虽然不是产品价值创造的关键技术，但是在体现产品特点和差异化方面比通用技术更有价值。比如，一个擅长于发动机技术的汽车生产企业仍然可以在汽车设计方面突出自己的特点，比如汽车内部的豪华装备。这就会产生一个问题，即在体现产品差异化方面的技术创新并不是网主企业的优势所在，而这种技术又是产品生产专门需要的，完全的自主开发并不经济，完全市场购买又会抹煞产品差异化。这就要充分利用价值网络的技术协作优势，网主企业与掌握该技术的企业进行有针对性的合作研发创新。

根据模块化理论对价值网络中企业的划分，提供这种专门针对特定产品生产的非核心技术的供应商叫做专用模块供应商。专用模块供应商在某一技术领域具有独特的优势，但其最终价值的实现要通过产品进行体现，这一技术不但可以在一个产业内应用，而且可以在多个产业内发挥作用，具有典型的范围经济特点。如意大利的皮革制造技术，既可以在时装、制鞋业发挥作用，又可以在家具、汽车制造领域发挥作用，而一个皮革制造商不可能生产全部的产品，只能专注于某一行业，因此，要想发挥自己在多个行业内的技术优势，就要把自己融入不同的价值网络，提供针对不同网络、不同产品的技术服务，把自己打造成为一个专用技术模块供应商。对于网主企业，在追寻其产品差异化过程中，通过提供想法和设计，再结合专用技术模块供应商的专业技术，最终实现差异化产品的生产。网主企业虽然不拥有技术，但是可以通过价值网络的合作机制将专业技术为己所用，而专用技术模块供应商不但创造了价值，而且还实现了范围经济，降低了技术应用的边际成本，最终结果是双赢的。如一些豪华汽车制造商在车内设计、座椅制造等方面与意大利顶级皮革制造商合作；在车内音响方面与欧洲、日本顶级音响制造商合作；在软件控制方面与美国顶级软件设计开发商合作，强强联合，最终制造出顶级的产品，创造出顶级的价值。

三、结论

企业可以通过在两个维度上对技术进行界定，看哪些是核心技术，哪些是非核心技术；哪些技术易于普及且具有网络外部性，而哪些技术适合用来打造差异化产品，构建独特竞争优势，据此把技术归于战略矩阵中的不同象限，本文针对矩阵中各个象限提出相应的技术创新战略。当然，我们应该看到，随着技术的不断发展，市场需求的不断变化，目前的核心技术在将来可能要让位于更先进的技术，或者随着关键价值创造在价值链上的转移，原来的非核心环节将会成为未来价值创造的核心环节，那么相应的非核心技术就会成为未来的核心技术；同时，研究主体不同，研究角度不同，对核心技术的界定也不尽相同，一个价值网络中的非核心技术可能构成另外价值网络中的核心技术。所以，网主企业一方面要注重当前价值网络中的技术创新和价值实现；另一方面也要密切关注经营环境变化，动态调整自己的技术创新战略。但是，无论如何变化，本文所体现出的技术创新战略思想是最关键的。

参考文献：

［1］李海舰，郭树民．从经营企业到经营社会［J］．中国工业经济，2008，（5）．

［2］李海舰，魏恒．新型产业组织分析范式构建研究［J］．中国工业经济，2007，（7）．

［3］贾旭东．虚拟企业的战略结构研究［J］．中国工业经济，2007，（9）．

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［5］青木昌彦，安藤晴彦，等．模块时代：新产业结构的本质［M］．周国荣译.上海：上海远东出版社，2003．

责任编辑：孙飞

责任校对：武占江

Strategic Choice of Technological Innovation for the Leading Firm in a Value Network

Guo Shumin

（Industrial Economy Institute, Chinese Academy of Social Sciences, Beijing 100102, China）

Abstract:With development of theories and practices of value network, it is a key issue that dominate the technological innovation in a value network for leading firm to get competitive advantages. Hence through classifying technologies by two dimensions, which include the degree of technology core and external technology web, we can construct a strategic choice matrix of technological innovation for the leading firm. According to the analysis on different characters in every quadrant, the leading firm can make technological innovation choice.

Key words: value network；leading firm；technological innovation；strategic choice